OS PRINCIPAIS ATRIBUTOS DO CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE

Os principais atributos do conceito de Gestão da Qualidade Total são encontrados na literatura nas obras de W. Edwards Deming (1986), J. M. Juran (1989), Philip B. Crosby (1979), Kaoru Ishikawa (1985), Masaaki Imai (1986) e Vicente Falconi Campos (1992). Nas páginas seguintes, procura-se extrair de alguns dos textos destes autores os principais atributos do concetio de GQT.

4.2.1. OBJETIVO DA GQT

A literatura da GQT define a melhoria da qualidade como a principal prioridade, aquela que é vital para efetividade e sobrevivência das organizações no longo prazo. Melhorar a qualidade pode reduzir ao invés de aumentar custos, além

de facilitar atingir outros objetivos. Deming (1986, p. 248) destaca a importância da liderança na melhoria da qualidade ao afirmar que “o objetivo da liderança deve ser melhorar o desempenho do homem e da máquina para melhorar a qualidade, aumentar a produção e simultaneamente resgatar nas pessoas o orgulho de fazer as coisas bem feitas”.

Para Campos (1992, p. 2) quem define qualidade é o consumidor, pois o verdadeiro critério da boa qualidade “é a preferência do consumidor. É isto que garantirá a sobrevivência de sua empresa: a preferência do consumidor pelo seu produto em relação ao seu concorrente, hoje e no futuro”.

Masaaki Imai, no livro “Kaisen: A chave para o sucesso das empresas japonesas (melhoria contínua) enfatiza que: “a essência do Kaisen [melhoria contínua] é simples e direta: Kaisen significa melhoria. Além disso, Kaisen significa melhoria contínua envolvendo todos, incluindo gerentes e trabalhadores” (IMAI, 1986, p. 3).

4.2.2. DEFINIÇÃO DE QUALIDADE

Para os autores da GQT, qualidade é definida como satisfazer as necessidades ou superar as expectativas do cliente. Todas as atividades de melhoria da qualidade devem começar por uma compreensão das necessidades e percepções dos clientes.

O cliente é, portanto, a pessoa mais importante para a organização e tudo relacionado ao cliente se torna prioritário. A organização que busca a qualidade estabelece processo sistemático e permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com seus clientes (GRIMALDI e MANCUSO, 1994).

Deming destaca que “... o foco da qualidade deve ser as necessidades presentes e futuras do cliente (DEMING, 1986, p. 5). Juran concorda e lista os seguintes benefícios que a organização obtém quando atende as necessidades dos clientes:

... qualidade diz respeito às características do produto que atendem as necessidades dos clientes. Melhor qualidade permite que as organizações: i) aumentem a satisfação dos clientes; ii) torne os produtos vendáveis, iii) faça frente à competição; iv) aumente a fatia de mercado; etc. O maior

efeito é sobre as vendas. Além disso, qualidade é, também, livrar-se de deficiências. Neste caso, maior qualidade permite às organizações: i) reduzir o índice de erros; ii) reduzir o retrabalho e o desperdício; iii) reduzir insatisfação dos clientes; iv) reduzir inspeção e testes; v) reduz o tempo necessário para colocar novos produtos no mercado; vi) melhora o desempenho na entrega. Neste caso, o maior impacto é nos custos (JURAN, 1989, p. 16).

Juran (1989) propôs uma trilogia formada por três processos: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade. Segundo Juran (1989, p. 20), o processo de planejamento da qualidade é “... a atividade de desenvolver produtos e serviços necessários para atender as necessidades dos clientes” e destaca os seguintes passos deste processo:

1) definir quem são os clientes; 2) definir as necessidades dos clientes; 3) desenvolver produtos com as características para atender as necessidades dos clientes; 4) desenvolver processos capazes de produzir os produtos com estas características; e 5) transferir os planos resultantes do planejamento para as pessoas que atuam no nível operacional (JURAN, 1989, p. 20).

Em concordância com as idéias de Juran (1989), Ishikawa (1985) define controle da qualidade como sendo “desenvolver, desenhar, produzir e entregar um produto de qualidade que é o mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o cliente” e que “o primeiro passo do controle da qualidade é conhecer os requisitos dos clientes” (ISHIKAWA, 1985, p. 43).

A literatura da GQT amplia o conceito de cliente e salienta que a organização deve assegurar a satisfação de todos os que fazem parte dos processos da organização, isto é, clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e pessoas da força de trabalho (GRIMALDI e MANCUSO, 1994).

4.2.3. AMBIENTE EXTERNO

A GQT rompe as barreiras existentes entre a organização e o ambiente externo. Entidades vistas anteriormente como externas (fornecedores, clientes) são agora considerados participantes dos processos organizacionais.

Deming (1986, p. 4) recomenda que a organização deve “trabalhar com seu fornecedor como parceiro em uma relação de fidelidade e confiança de longo prazo

para melhorar a qualidade dos insumos e para reduzir custos” e que o cliente “... é a parte mais importante da linha de produção”.

Imai (1986) concorda com as idéias de Deming (1986) sobre a relação da organização com seus fornecedores e menciona a importância disto na experiência japonesa ao afirmar que “melhorar as relações com os fornecedores se tornou uma das principais áreas de prioridade da gestão baseada no Kaisen [melhoria contínua] no Japão” (IMAI, 1986, p. 212).

4.2.4. O PAPEL DA LIDERANÇA

Sobre a importância da liderança, Deming (1986, p. 248) destaca a importância da liderança na melhoria do sistema ao afirmar que “O líder também tem a responsabilidade de melhorar o sistema, isto é, tornar possível, de maneira contínua, para todos realizar um trabalho melhor com maior satisfação”.

O papel da liderança é estabelecer a constância de propósito e para Deming, isto significa: “1) inovação; (2) pesquisa e educação; (3) constante aperfeiçoamento do produto e do serviço; (4) manutenção de equipamentos, móveis e instalações fixas e novos meios de produção tanto na administração quanto na fábrica” (WALTON, 1986, p. 59).

O primeiro passo na implantação da GTQ é o comprometimento da liderança. Crosby (1979, p. 149) destaca que: “A primeira ação que precisa acontecer na melhoria é a decisão da administração de entender o que é necessário e tomar a decisão de que eles de fato querem melhorar”.

Campos concorda e destaca o papel indelegável da liderança na implantação da GQT ao afirmar que “... se ele não perceber a necessidade do TQC [GQT] a sua implantação é impossível. Você poderá implantar controle da qualidade, mas não TQC [GQT] (CAMPOS, 1992, p. 177).

Para Ishikawa (1985, p. 127), ainda, a alta administração deve, entre outras coisas, “deixar claro a responsabilidade da alta administração em relação à garantia da qualidade”.

4.2.5. O PAPEL DAS PESSOAS

As pessoas da força de trabalho da organização devem receber delegação de poderes para tomar decisões, construir relacionamentos e tomar os passos necessários para melhorar a qualidade do sistema desenhado pela administração. Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo da ação e é, quase sempre feito por meio de procedimentos escritos (GRIMALDI, 1994).

Conforme Deming (1986), um dos princípios da transformação organizacional é a participação das pessoas da força de trabalho. Ele afirma que em uma situação ideal:

os trabalhadores da área de produção participam regularmente das decisões operacionais, incluindo planejamento, estabelecimento de metas e monitoramento do desempenho. Eles são estimulados a apresentar sugestões e assumir um grau relativamente alto de responsabilidade pelo desempenho geral (DEMING, 1986, p. 47).

Juran (1989, p. 264) concorda ao afirmar que “o controle ideal da qualidade deveria ser delegado o máximo possível à força de trabalho”. Para Ishikawa (1985, p. 137), “somente quando os trabalhadores da linha de frente assumem a responsabilidade pelo processo, o controle da qualidade é bem sucedido”.

As oportunidades de educação e capacitação são, também, consideradas importantes para que as pessoas da força de trabalho possam desempenhar bem seu novo papel.

Campos (1992) destaca a importância da educação e treinamento no aperfeiçoamento das pessoas ao destacar que:

O TQC [GQT] é um programa gerencial centrado nas pessoas e, portanto é importante: aprimorar o recrutamento e seleção, no sentido de se ter um quadro mínimo mas ótimo; educar e treinar as pessoas de tal forma a transformá-las nos ‘melhores do mundo’ naquilo que fazem; reter estas pessoas nos quadros da empresa de tal forma que a empresa faça parte do projeto de vida de cada um; e criar condições para que cada empregado tenha orgulho de sua empresa e um forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades (CAMPOS, 1992, p. 149).

4.2.6. RACIONALIDADE ESTRUTURAL

Para os autores da GQT, a organização é vista como um grande processo com a finalidade (missão) de atender as necessidades dos clientes/usuários, por meio da produção de bens/serviços a partir de insumos recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e tecnológicos. Este grande processo é dividido em outros processos mais simples até a tarefa individual. A este respeito, Campos (1992, p. 17) afirma que “ Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos: não só processos de manufatura como também processos de serviço”.

Na visão da GQT, as equipes de trabalho devem ser organizadas em torno de processos para facilitar a realização de tarefas (GRIMALDI, 1994).

A gerência de processos mais o conceito de cadeia cliente-fornecedor, isto é, a idéia de que um processo e, ao mesmo tempo, fornecedor do processo seguinte e cliente do processo anterior, contribuem para derrubar as barreiras entre as unidades gerenciais, eliminar feudos e promover a integração.

4.2.7. FILOSOFIA DE MUDANÇA

Sob a ótica da GQT, mudança, melhoria contínua e aprendizagem devem ser estimuladas. Em termos ideais, todos os membros da organização são estimulados a melhorar a situação atual.

Um dos 14 pontos ou princípios ensinado por Deming é adotar a nova filosofia. Ele afirma que:

A qualidade tem de se tornar a nova filosofia... Não nos podemos mais dar ao luxo de tolerar erros, defeitos, mau trabalho, materiais ruins, estragos de manipulação, operários com medo e sem uniforme, mau treinamento ou falta total de treinamento, executivos mudando de emprego com freqüência e serviço desatento e mal-humorado (WALTON, 1986, p. 62).

Campos (1992) concorda que qualidade diz respeito à mudança ao afirmar que:

Qualidade é mudança cultural. É preciso tempo para conduzir mudanças (5 a 10 anos). Se você não dispuser deste tempo, não inicie esta longa caminhada. Qualidade é mudança cultural. É preciso liderança para conduzir mudança. Se você não estiver disponível para isto, não inicie o programa (CAMPOS, 1992, p. 101).

Ishikawa (1985, p. 1) ao se referir à experiência japonesa destaca que “o controle da qualidade total, no estilo japonês, é uma revolução no pensamento gerencial”.

4.3. OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DO PRÊMIO NACIONAL DA