OS PRINCIPAIS FATORES INTERNOS DE COMPETITIVIDADE

Como visto na parte teórica dessa monografia, os fatores determinantes podem ser reunidos em três grandes grupos: empresariais ou internos, estruturais e sistêmicos.

Na dimensão empresarial, a educação e o treinamento são cada vez mais vistos como fatores cruciais para o incremento da competitividade, sendo os investimentos nesta área, uma exigência para o bom desempenho das atividades e para que o trabalhador possa atingir a tão perseguida multifuncionalidade.

Por conta disto, a área de Recursos Humanos das grandes empresas tem grande relevância devido ao seu papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do treinamento. Nessas empresas, ela torna-se decisiva para obtenção de vantagem competitiva.

A CEMAN não fugiu à esta regra, quando passou a adotar uma política de Recursos Humanos voltada para o treinamento dos empregados, que passavam a atuar de forma mais ativa nos processos decisórios, já que os níveis de produtividade e a qualidade dos serviços dependem fortemente da educação e qualificação da mão-de-obra.

Para tanto, os seguintes programas de treinamento, englobando desde aspectos técnicos/operacionais até o desenvolvimento gerencial, foram montados:

1 o Programa de Educação Empresarial Continuada (PEEC), voltado para o desenvolvimento gerencial, estabeleceu um convênio com a Universidade Federal da Bahia, que responsabilizou-se por ministrar cursos de especialização;

2 o Programa de Desenvolvimento de Supervisores (PDES): eliminou-se níveis hierárquicos, fazendo que o supervisor além de suas funções de rotina, assumisse o papel de orientador/treinador de sua equipe de trabalho, que fica responsável pela solução de problemas e a obtenção de níveis crescentes de produtividade;

3 o Programa de Qualificação de Pessoal (PQP), direcionado para a capacitação, qualificação e reciclagem a nível de execução, apresentou os resultados expostos no quadro 4.1;

QUADRO 4.1

Resultado do Programa de Qualificação de Pessoal (PQP)

ANO TOTAL DE CURSOS HOMEM HORA TREINADO

1988 58 31.953

1990 62 29.980

1991 149 75.700

1992 88 37.644

1993 67 23.251

Fonte: CEMAN (1994)

4 o Plano Diretor de Segurança (PDS) foi criado em função do tipo de serviço desenvolvido pela empresa, com o objetivo de identificar e mensurar os riscos, implementando medidas que os reduzisse ao mínimo. Ele pode ser melhor compreendido através da observação do quadro abaixo.

QUADRO 4.2

Plano Diretor de Segurança

LINHA DE AÇÃO ATIVIDADES PREVENCIONISTAS APLICAÇÃO

Controle de Riscos ART – Análise de Risco de Tarefa

Por todos os empregados da empresa.

OPAI – Observação Planejada de Atos Inseguros

Pela coordenação e supervisão nas atividades de execução. Por todos os empregados da

DDS – Diálogo Diário de Segurança empresa. Conscientização

RS – Reunião de Segurança

Pela coordenação e supervisão de todas atividades.

TS – Treinamento de Segurança

Pela coordenação e execução de todas as atividades.

Controle de Acidentes e Incidentes

CA – Controle de Acidentes

Pela coordenação e supervisão de todas as atividades.

ROI – Relatório de ocorrência de Incidentes

Por todos os empregados e supervisão nas atividades de execução.

Eliminação de Condições Inseguras

AP – Alerta Preventivo (Controle de condições Inseguras)

Por todos os empregados e Supervisão nas atividades de execução.

Fonte: PDS DA CEMAN(1994)

5 o Programa de Complementação Escolar (PCE), foi desenvolvido para todos empregados que ainda não possuíssem o segundo grau completo;

6 o Programa de Microinformática (PMI) foi implementado para ministrar cursos desta natureza, de modo a capacitar o trabalhador na função de processar e transmitir informações;

7 o Programa de Autodesenvolvimento (PAD), cujo objetivo é incentivar o trabalhador a buscar, por conta própria, novos aprendizados, seja a nível técnico ou universitário. O gráfico abaixo ilustra o percentual de horas/homens dos projetos acima listados e de outros existentes na empresa.

GRÁFICO 4.1

FONTE:CEMAN(1996)

Além do treinamento, a CEMAN criou, como um incentivo à produtividade, uma Política de Remuneração, que garantia: a Participação no Resultado(PR); revisão salarial para corrigir as defasagens internas (da equipe) ou externa (em relação ao mercado); Plano de Carreira e Remuneração por Habilidades(PCRH); e aumento por mérito, visando estimular e recompensar o desempenho dos empregados. O gráfico 4.2 ilustra a evolução do sistema de remuneração e reconhecimento. % D E H /h P O R P R O JET O D E T R EIN A M EN T O PDS 13 % PDES 3 % GTQ 9 % PQP 1 6 % PEEC 3% TRIN 2 1% TREX 9 % PA D 17 % PMI 9%

GRÁFICO 4.2

FONTE:CEMAN(1996)

Ainda com relação à mão-de-obra, a nova estrutura hierárquica mais horizontalizada proporcionou um estreitamento nas relações entre os empregados e seus líderes, possibilitando uma maior comunicação e agilidade decisória. Com isto, tornou-se mais fácil para o empregado emitir opiniões a respeito do processo de trabalho e da sua satisfação com relação à empresa. Não se pode deixar de mencionar a relevância dos programas participativos (5S, Células de Qualidade e Programa de Sugestões), que não somente contribuíram para melhorar o ambiente de trabalho, mas possibilitaram o desenvolvimento do trabalho em equipe, resultando num sentimento de co- responsabilidade entre os empregados e melhorias contínuas no processo de trabalho. 1510 1036 1658 1196 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 N .º D E E M P R E G A D O S 93 94 95 96 ANOS

N.º DE EMPREGADOS

RECONHECIDOS COM AUMENTO POR

MÉRITO E REVISÕES SALARIAIS

No que concerne aos processos de inovação, buscou-se criar novos serviços e novas oportunidades de negócio, com objetivo de competir em preços. Para alcançá-lo, a estratégia adotada foi formar alianças com empresas estrangeiras líderes em sua área. Com isto foi possível criar serviços realizados em relação a concorrência, promover melhoria contínua nos processos, inserir em mercados internacionais e atuar em novos segmentos. Como exemplo de alianças tem-se: Dresser Rand (EUA), Fluor Daniel (EUA), Rayteon (EUA) e SFPE (França).

Além disso, essas alianças promoveram também a atualização de equipamentos a base da microeletrônica, possibilitando à CEMAN enfrentar o aumento da complexidade tecnológica e dos custos de atividades de pesquisa.

Igualmente importante foi o estreitamento das relações com fornecedores e clientes. Isto resultou ganhos consideráveis, como por exemplo: troca de informações sobre a qualidade e desempenho dos produtos adquiridos; estabelecimento de relações comerciais de longo prazo com fornecedores; efetivação de compras com fornecedores cadastrados pela empresa, que satisfaçam as condições de menores preços, menores prazos de entrega e maior conformidade às especificações, minimizando, assim, o estoque de compras. Além de todos esses pontos positivos, essa maior proximidade garantiu à CEMAN a conquista do Prêmio Petrobrás em 1992 e 1996, bem como a certificação pelas normas de procedimento da ISO 9002, certificação essa que é fundamental para uma empresa que atua no mercado internacional, expondo-se a uma clientela mais exigente e um maior número de concorrentes.

É nesse ponto, sua exposição internacional que localiza-se um problema grave que se defronta a CEMAN: a falta de um departamento específico de marketing e vendas, isto dificulta, muitas vezes, a aquisição de novos negócios pela falta de divulgação dos valores agregados nos preços dos serviços, resultando na perda de competitividade. De fato, a empresa carece de uma área que empenhe maiores esforços na divulgação dos elementos diferenciadores embutidos em seus serviços, tornando-os singular aos olhos dos clientes.

Concluindo esse item, pode-se dizer que a CEMAN trabalhou intensamente com alguns determinantes de competitividade que reforçaram/ampliaram sua posição no mercado, cabendo destacar o investimento em treinamento e em incentivos ao trabalhador que são a base para o crescimento da organização através do desenvolvimento do potencial humano, as novas formas de relações com clientes e fornecedores e a formação de alianças estratégicas, visando a conquista de novos mercados e atualizações tecnológicas.

Em termos de fragilidade competitiva, pode-se apontar a pobre divulgação dos valores agregados nos preços dos serviços, no processo de negociação com os clientes. A superação desse obstáculo, por parte da CEMAN, poderá estimular a obtenção de novos negócios.

5 CONCLUSÃO

Como se sabe, são múltiplos os desafios a serem enfrentados pelas empresas atualmente, desafios esses cada vez mais complexos, pois as mudanças tecnológicas, organizacionais e nas formas de concorrência ocorrem numa velocidade fantástica. É cada vez mais claro a importância da aquisição de novos conhecimentos, seja através de relações de cooperação entre empresas (alianças estratégicas) ou investimento em treinamento, e a orientação para o mercado, através da construção de relacionamentos fortes com fornecedores e clientes.

Essas novas tarefas têm, usualmente, exigido profundas mudanças organizacionais, que passam pela diminuição de níveis hierárquicos e por uma redivisão das tarefas, implicando num maior comprometimento dos empregados e numa maior agilidade nos processos decisórios.

Essas mudanças e esses resultados foram observados na CEMAN. Ela foi uma empresa que se expandiu no mercado, passando a operar em várias partes do país. Com o seu crescimento e a transformação do ambiente competitivo, era impossível manter seu modelo organizacional original, complexo, cheio de níveis hierárquicos, emperrando a comunicação, as relações interpessoais, e distanciando decisão e ação. Em vista disto, ela iniciou uma série de transformações na sua estrutura organizacional.

Como apresentado, a partir dessas transformações tornou-se possível uma maior velocidade de resposta às exigências dos clientes, estreitou-se as relações com fornecedores e clientes e formou-se alianças estratégicas com empresas líderes no seu mercado de atuação, facilitando a atualização da empresa. Adicionalmente, novas relações

de trabalho foram estimuladas com o novo modelo, que reforçou também a necessidade do investimento em treinamento e a adoção de um sistema de incentivos aos empregados.

Em que pese esses avanços, que permitiram a CEMAN criar um diferencial em relação aos seus concorrentes, por priorizar a qualidade, a segurança nos serviços, e o atendimento ao cliente, que fazem parte do valor agregado de seus preços dos serviços, a empresa carece de uma estratégia de marketing mais agressiva, direcionada para a divulgação dos valores agregados nos seus serviços. Com isto, novos negócios poderiam ser obtidos, garantindo- lhe uma maior inserção no mercado.

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