Os problemas com o planeamento estratégico

Há mais de 50 anos Fayol escreveu que uma das principais funções de gestão da organização é o planeamento para o futuro naquilo que se assume ser uma função importante para o sucesso de qualquer organização (Mintzberg, 1994). Para muitas organizações, como observado anteriormente neste capítulo, a memória e a história do planeamento empresarial ou do planeamento estratégico tem sido menos bem-sucedida. Tem havido uma busca incessante por parte dos investigadores, consultores e estrategas para analisar falhas e fazer sugestões para resolver esse problema (Mintzberg 1994; Mintzberg et al. 1998). Alguns rejeitaram a noção de planeamento estratégico em favor de uma abordagem mais fluida e dinâmica à gestão de uma organização (Semler, 2003). McKiernan sugere que, nos últimos 30 anos as organizações têm tido um envolvimento intermitente com o planeamento estratégico (McKiernan, 1997). O custo disso terá sido pago em tempo, em força perdida, em planeamento deficiente, em confusão, em perda de capital e desmoralização e num pobre desempenho organizacional. Anteriormente Pennington documentou duas razões para a falta de planeamento na correspondência com as expectativas (Pennington, 1972):

• Mudou a forma de fazer negócios apenas em algumas organizações, porque o planeamento não foi capaz de preparar a organização para um futuro incerto. Quando se analisam organizações que foram muito bem-sucedidas, verificou-se que elas o foram em função dessa preparação;

• Não satisfez a gestão de topo, porque o planeamento tem tentado mudar o modo como as organizações fazem as coisas, mas verificou-se que a gestão de topo resiste.

Outra razão pela qual, no passado, o planeamento estratégico não conseguiu satisfazer as expectativas foi porque foi crescendo a partir das abordagens quantitativas até se chegar a uma abordagem com enfoque na gestão já na década de 1960. Nos anos 60 do século passado, a ênfase recaía sobre o crescimento de quotas de mercado. No entanto, não era dada suficiente ênfase à transformação de empresas doentes em saudáveis garantindo posteriormente que sendo saudáveis, elas eram fortes. No final dos anos 70, o planeamento estratégico havia perdido a sua popularidade, pois não estava a produzir resultados (Glaister & Falshaw, 1999). Evidências sugeriam que o

planeamento com um cariz mais formalizado podia ser disfuncional sendo demasiado rígido (Loasby, 1967). Foi observado que, genericamente, o “processo de construção” da estratégia era muito mecanizado para um mundo crescentemente complexo e podia ficar demasiado longe da realidade da organização (Ansoff, 1957). Um ambiente de negócios complexo, a dispersão de centros de decisão na organização, a não perceção de interações organizacionais como fator importante e a difícil integração do modelo clássico de planeamento no sistema de gestão da organização são apontadas como falhas do planeamento estratégico em grandes organizações segundo Sarrazin (Sarrazin, 1978) citado por Mintzberg (Mintzberg, 1994). Defendendo uma lógica participativa e partilhada no sentido da aprendizagem na organização, apresenta-se uma justificação para as falhas do modelo em que os gestores de topo da organização desenvolvem uma estratégia e em que o resto da organização se limita a executar. Essencialmente apresentam-se três falhas fatais, elencadas por Simpson e que se resumem no facto de que as pessoas no topo estão muito distantes do negócio para desenvolver a estratégia; assumirem que na parte superior da organização estão os cérebros; assumirem que a organização está pronta e aguarda passivamente para implementar a estratégia quando esta é proferida (Simpson, 1998).

O reforço deste pensamento e conhecimento acerca do declínio (Taylor, 1997) é feito a partir de cinco razões: (1) as equipas centrais de planeamento são dispendiosas e ineficazes; (2) o planeamento anual é demasiado pesado e pouco flexível para lidar com mudanças rápidas; (3) o planeamento central inibe os gestores intermédios, baseando-se numa estratégia de controlo demasiado afastada das operações diárias; (4) as unidades de negócio não possuem o plano na sua versão final e acabada; (5) o processo burocrático não produziu um pensamento inovador.

Agregando todos estes itens dimensionados por Sarrazin, Taylor e Simpson, percebe-se porque é que o planeamento foi relegado para segundo plano. Também Mintzberg (1994) no seu livro “The Rise and Fall of Strategic Planning” apresenta de forma extensiva algumas opiniões referentes aos problemas com o planeamento estratégico. De acordo com ele, um pressuposto básico de planeamento estratégico parece ser o de que os gestores de topo da organização definem os objetivos para a organização. A estratégia formulada é, então, passada a jusante na cadeia hierárquica. O objetivo é dar um incentivo, motivar, controlar e avaliar o desempenho do colaborador, mas Mintzberg (1994) assinala que se defende crescentemente a necessidade de que as

pessoas têm de ser envolvidas na definição de objetivos, a fim de serem motivados, logo, este modelo de planeamento estratégico é improvável que seja eficaz.

Pesquisas citadas por Mintzberg (1994), incluindo a de Sarrazin, já abordada, dizem que as organizações não se podem dar ao luxo de esperar que o ciclo de planeamento termine para vir no final de cada ano, resolver um problema que terá surgido algures no tempo, mas mais atrás. Poucas decisões importantes são tomadas como resultado de um planeamento, isto porque este não pode lidar com a complexidade do ambiente empresarial moderno (Mintzberg, 1994). Noutra pesquisa citada por Mintzberg (1994), Gomer concluiu que o planeamento não concede aviso prévio ou sensibiliza a organização para todo um conjunto vasto e acelerado de mudanças ambientais. O planeamento estava então mais preocupado com os resultados do processo ao invés de contribuir para o processo em si. A investigação de Quinn, também analisada por Mintzberg na mesma obra acima referida, concluiu que o planeamento formal raramente determina a estratégia-chave de uma organização, não sendo a fonte de uma nova direção.

Alguns dos problemas do passado relacionados com o planeamento estratégico são atribuídos ao facto de que se considera que a administração/gestão não tem tido uma abordagem holística no que respeita à formação da estratégia, por um lado, e não vislumbra, por outro, a necessidade de utilização do planeamento estratégico em tempos de incerteza por parte da administração/gestão (Wilson, 1998). Como se viu, considera- se que o planeamento estratégico, como tem sido teorizado e praticado tanto, não preparou a organização para um futuro turbulento e incerto. Ele não foi capaz de combinar as complexidades da organização com a complexidade do ambiente de negócios. A solução pode passar por olhar para o processo de formação da estratégia numa perspetiva diferente (Jacobides, 2010).