Os processos de negócio

Um dos factores que interfere directamente no desempenho da empresa e na sua capacidade de extrair bons resultados da actividade é a forma como são organizados os processos. Os SI/TI, nesse caso, podem permitir e potenciar a mudança no negócio (ou em alguns casos impedir). O conceito é o da mudança “no” negócio e não “do” negócio, uma vez que o que se está a analisar é a combinação de factores que podem contribuir e criar as condições para melhorar a eficiência e os resultados da empresa.

A forma como a empresa se organiza para dar resposta às necessidades do negócio também influencia o seu desempenho. As tradicionais estruturas hierárquicas organizadas por funções, podem trazer desvantagens, resultado da perda da visão de conjunto, “big picture”, que deve guiar e orientar os recursos e os esforços da organização (Burlton, 2001).

Já no que respeita às empresas orientadas ao processo, há uma visão permanente e completa da missão da organização, permitindo ao gestor concentrar todos os esforços naquilo que é necessário fazer para assegurar um nível óptimo de criação de valor (Burlton, 2001). Os processos têm a vantagem de relevar em permanência os objectivos principais da organização porque têm sempre associado um fim ou output (Coelho, 2005, pp. 141-197)1.

Por sua vez os SI/TI, desde que ligados de forma correcta aos processos de negócio, podem permitir que a empresa faça melhor e com menos recursos e cumpra a sua missão de uma forma mais eficiente e competitiva (Pearlson & Saunders, 2006).

1 No seu manual Mlearn, o Engenheiro Jorge S. Coelho (Prof. Univ. Minho e Univ. Portucalense) refere o conceito de

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Business Process Reengineering (BPR)

A preocupação pela eficiência dos processos e modelos estratégicos que pudessem contribuir para a eficiência das organizações, surge nos anos 40, no Japão e mais tarde com Deming1,

Juran2 e Feigenbaum3, na década de 80 com o TQM. Baseado numa melhoria contínua

conseguida através de pequenas alterações nos processos de negócio, uma das abordagens mais recentes ao TQM é o Six Sigma, desenvolvido originalmente por Bill Smith4 para a Motorola

em 1986 (iSixSigma, 2009).

Os SI/TI tiveram um papel determinante nesta fase conhecida por “Gestão da Qualidade”, face ao grande desenvolvimento de ferramentas de desenho e diagramas representativos da sequência e do detalhe dos processos de negócio, os workflow (Pearlson & Saunders, 2006). A reengenharia de processos (BPR) surge mais tarde, na década de 90, com Michael Hammer e James Champy, com o lançamento do artigo "Don’t automate, obliterate", no qual defendem que não basta a automatização ou a informatização, sendo necessário repensar os próprios processos, envolvendo isso um corte com o passado e com as tradicionais formas de fazer o negócio (Hammer, 1990).

Como refere Roger Burlton (Burlton, 2001), em geral a metodologia BPR assenta num conjunto de actividades que usa a abordagem “AS-IS” e “TO-BE”, conforme ilustra a Figura 2.1:

Figura 2.1 – Metodologia BPR

1Edwards Deming (1900 a 1993), estatístico americano, conhecido pelos seus trabalhos no Japão e EUA durante a Guerra Fria. 2Joseph Moses Juran (1904 a 2008), consultor de gestão Romeno conhecido pelos trabalhos na área da GQ.

3Armand Feigenbaum (1922) especialista americano que inventou o conceito mais tarde conhecido por TQM 4Bill Smith (1929 a 1993) - Nova Iorque, Eng. da Motorola considerado o “Pai” do Six Sigma

(1) Preparação Projecto (2) Análise e Diagnóstico (5) Requisitos dos SI (3) Componente AS-IS (4) Componente TO-BE (6) Plano Implementação (7) Monitorizar e Medir

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Business Process Management (BPM)

A “revolução” tecnológica da informação, gerada pelo aparecimento de novos sistemas e novas tecnologias da informação, surge nos anos 90, altura em que se assiste a uma mudança nos mercados e nas formas de fazer o negócio. Os ciclos de produção tornaram-se cada vez mais curtos e as anteriores abordagens de melhoria contínua insuficientes para manter a prosperidade dos negócios.

A expectativa dos clientes surge então como principal foco do negócio e tudo é mudado para uma abordagem baseada em modelos de relacionamento em que cada cliente espera um tratamento especial e personalizado (Burlton, 2001).

Em 2003, Howard Smith e Peter Fingar lançam o livro "Business Process Management: The Third Wave", com os conceitos de Gestão de Processos de Negócios, surgindo o BPM como uma evolução natural das experiências das duas vagas anteriores, o TQM e o BPR, numa abordagem sistematizada e focada na sincronização e alinhamento de todos elementos ilustrados na Figura 2.2, com as necessidades das organizações, (Burlton, 2001).

Figura 2.2 – Business Process Management1

1 Adaptado de: (Burlton, 2001)

Desempenho

Processos

Empresa

Papéis & Funções

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A crescente importância que o BPM representa no sucesso das organizações que adoptaram os seus pressupostos e princípios em geral, deve-se, em grande parte, ao acesso massificado aos SI/TI, a novos e mais potentes sistemas de computadores, ao potencial crescente de tecnologias baseadas em serviços Internet, ao desenvolvimento de standards como o XLM, às novas arquitecturas e padrões de software mais flexíveis e abertos, baseados em componentes encapsulados, e ao contributo das inúmeras ferramentas de suporte a gestão de processos, designadas Business Process Management Suite (BPMS), que resultaram desse crescente estado evolutivo verificado nos anos 90. Através destas ferramentas, as equipas de TI conseguem representar os processos de negócio em sequências ou ciclos de tarefas e actividades e apresentá-los de forma compreensiva aos gestores do negócio que por sua vez os analisam com o objectivo de identificar possíveis áreas de melhoramento. Estas ferramentas são por isso cruciais no desenvolvimento do BPM porque permitem definir, manter, medir, analisar e proceder a alterações nos processos de negócio, com respostas rápidas às dinâmicas do mercado.