Os Recursos Humanos Como Base Para as Gestões Ambiental e

A adoção pelas empresas de novas metodologias voltadas à melhoria dos seus processos de manufatura, como manufatura enxuta e gestão ambiental, tem motivado mudanças no sistema produtivo objetivando ganhos de produtividade. Para se alcançar os resultados estabelecidos é necessários que as pessoas desenvolvam novas competências para trazer novos conhecimentos, habilidades e atitudes. Isso requer o desenvolvimento das capacidades pessoais de trabalho em equipe, criatividade, inovação e iniciativa para que a organização industrial possa se adaptar às constantes mudanças no ambiente de negócios, absorver novas tecnologias e sustentar o processo de melhoria contínua dos processos de negócio (FLEURY; FLEURY, 2003; UBEDA; SANTOS, 2008 apud SILVA; MIYAKE; BATOCCHIO; AGOSTINHO, 2011).

O ponto de grande valor para boa gestão ambiental e manufatura enxuta no sistema de manufatura das empresas está no comprometimento constante por melhorias nos produtos e processos de fabricação.

Para tanto os desafios competitivos contemporâneos impõem à gestão empresarial as tarefas de definir e implementar políticas – de organização e operação – indutoras de comportamentos orientados para a melhoria contínua de produtos e da eficiência de processos. A busca de melhoria contínua implica uma gestão empresarial comprometida com investimentos permanentes em aprendizado. Neste contexto, são necessárias ações explícitas para que a força de trabalho esteja orientada para criar,

adquirir e transformar conhecimentos, e modificar comportamentos para incorporar novos conhecimentos. A participação extensiva e intensiva da força de trabalho nos processos de melhorias e aprendizados requer a ampla disseminação de atitudes

empreendedoras em toda a organização (COUTINHO; FERRAZ, 1994). Fatores como

treinamento com aplicação prática; engajamento dos operadores e motivação para engajamento; técnicas e ferramentas; aprendizagem contínua e compartilhamento de conhecimento; alinhamento estratégico e; comunicação ativa com compreensão da comunicação por parte dos colaboradores são preponderantes pois apresentam um efeito alto em relação à sustentação de programas de melhoria contínua nas empresas (JR JORGE, 2015).

O apoio à difusão de boas práticas nas empresas deve começar com o desenvolvimento das capacidades do recurso humano através de treinamentos desenvolvidos por várias partes interessadas – tanto internas à organização quanto externas (stakeholders). Assim sendo, a formação em temas de sensibilização pode significar o recurso catalizador necessário para promover as empresas a trabalhar no sentido da sustentabilidade operacional (SARKIS; TORRE; DIAZ, 2010). Freeman (1984:46) apud Sarkis; Torre; Diaz, (2010) definem stakeholder (parte interessada) como “qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pela realização dos objetivos da organização”.

A Figura 2.13 ilustra a pressão e influência das partes interessadas externas (stakeholders externos) no ambiente do sistema de manufatura. De acordo com González-Benito (2006) apud Jabbour; et al., 2013, a pressão das partes interessadas é o principal fator que impulsiona as empresas para a gestão ambiental mais avançada. As partes interessadas externas não têm controle sobre os recursos organizacionais internos ao sistema de manufatura, mas têm a capacidade de regular ou mobilizar a opinião pública (cliente final e clientes da cadeia de suprimentos) em favor de, ou em oposição às práticas ambientais das empresas. Existem vários grupos que compõem as partes interessadas externas, incluindo clientes, organismos reguladores, governo, acionistas, sociedade (comunidade) e organizações não governamentais.

Nas relações empresariais atuais, o cliente final e o cliente imediato da cadeia de suprimentos são os que pressionam seus fornecedores a adotarem práticas proativas de gestão ambiental para melhorar o seu desempenho ambiental. E esta pressão tem o objetivo de melhorar o desempenho ambiental do fornecedor para reduzir os custos e o passivo ambiental para o cliente. Este interesse dos stakeholders externos leva o sistema

de manufatura a melhorar a sua postura competitiva, com adoções de ações ambientais proativas (FREEMAN (1984:46) apud SARKIS; TORRE; DIAZ, 2010).

Figura 2.13: Interferência das partes interessadas externas e internas para a adoção de

boas práticas ambientais. Elaborado pelo autor. Fonte: Adaptado de Sarkis; Torre; Diaz (2010).

As empresas compreendem a importância em responder à pressão das partes interessadas para ajudar a melhorar a sua postura competitiva. Um importante recurso para responder a estas pressões são os recursos humanos. A formação da força de trabalho é fundamental para desenvolver o conhecimento e aprendizado necessários para capacitar os funcionários na adoção proativa de melhorias ambientais. Quando a questão é particularmente a eficiência em gestão ambiental a estratégia no gerenciamento da força de trabalho (recursos humanos) e sua formação é uma parte importante das operações em manufatura. No entanto, Sarkis, Torre e Diaz (2010) afirmam que pouca atenção tem sido dada à força de trabalho em questões ambientais. Pesquisadores em gestão de operações foram motivados a buscar um entendimento

maior sobre o impacto das pressões ambientais, da consciência e dos valores ambientais individuais sobre a força de trabalho.

Desenvolver o conhecimento organizacional necessário para adotar e implementar iniciativas ambientais exige desenvolver as capacidades de conhecimento no recurso humano da organização; especialmente se as responsabilidades para as atividades de gestão ambiental são atribuídas aos funcionários. Assim, é evidente a necessidade e a importância de programas de treinamento dentro das empresas (SARKIS; TORRE; DIAZ, 2010). Há uma relação positiva entre práticas em gestão ambiental e políticas de recursos humanos (JABBOUR, et al., 2012). A execução de programas de treinamento e educação dos recursos humanos é ainda mais importante quando se trata da mão-de-obra operacional de transformação, partindo-se do pressuposto que os processos produtivos industriais (processos de transformação) são os maiores consumidores de recursos naturais e também os maiores responsáveis pela poluição (CORAL, 2002).

Saturnino Neto e Jabbour (2010), no entanto, afirmam que existem vários desafios relacionados com a eficácia na aplicação de práticas de gestão ambiental nas empresas. Um dos desafios mais relevantes é a integração entre a gestão ambiental e os chamados fatores humanos (fatores não técnicos ou de organização), bem como a falta de apoio do departamento de Recursos Humanos da empresa às práticas de gestão ambiental. Assim, é evidente a necessidade e a importância de programas de treinamento e educação dentro das empresas. Competências de funcionários podem ser compradas (admitidas), mas normalmente são desenvolvidas através da educação e dos esforços em treinamentos internos da organização industrial. Os funcionários são frequentemente os iniciadores e destinatários, das atividades ambientais proativas da organização (Figura 2.13). Assim, trabalhadores como partes interessadas internas desempenham um papel significativo na adoção de práticas operacionais ambientais (SARKIS; TORRE; DIAZ, 2010). O alinhamento dos recursos humanos com as práticas ambientais da organização pode ser provocado por meio do desenvolvimento de programas de treinamento, a capacitação de funcionários, a criação de avaliação de desempenho e sistemas de recompensa.

A contínua aprendizagem e o aprimoramento do conhecimento dos funcionários são fundamentais para o desenvolvimento e a utilização das capacidades disponibilizadas pelos recursos, como equipamentos, mão-de-obra, matéria prima, energia elétrica, entre outros. Com o contínuo aprimoramento do conhecimento,

empregados podem então entender como o ambiente afeta e é afetado por suas tarefas e decisões. Um exemplo pode-se buscar na teoria da visão baseada em recursos (RBV –

Resource Based View, citada no Capítulo 2, Figura 2.3), onde as empresas podem

ganhar vantagens competitivas sustentáveis com a combinação de recursos raros, não substituíveis, de difícil imitação e valiosos na visão dos clientes. Estas combinações de recursos podem construir em cima de uma grande variedade de componentes básicos, incluindo ativos físicos, processos organizacionais e habilidades de funcionários.

Geralmente, as respostas das empresas aos desafios ambientais contemporâneos concernem à condução de alterações no tipo, na qualidade ou na quantidade dos insumos alocados a um dado processo produtivo; aperfeiçoamento nos programas de manutenção de máquinas e equipamentos; alteração no processo produtivo e, mais recentemente, alteração no padrão de desenvolvimento de produtos e serviços. Apesar de as iniciativas empresariais que objetivam tais transformações serem plausíveis, elas geralmente declinam. Isso ocorre porque as práticas de melhoria no desempenho ambiental das empresas não se encontram suportadas por dimensões de recursos humanos (JABBOUR; SANTOS; NAGANO, 2009). Donaire (1999) apud Corazza (2003) ressalta que "o desempenho de uma organização está fortemente associado à qualidade de seus recursos humanos" e que "se uma empresa pretende implantar a gestão ambiental em sua estrutura organizacional, deve ter em mente que seu pessoal pode transformar-se na maior ameaça ou no maior potencial para que os resultados sejam alcançados”.

Funções gerenciais, suporte da alta direção, cultura organizacional na formação da consciência ambiental de stakeholders internos, sistemas de recompensas, motivação, incentivos, envolvimento da organização em questões ambientais e implementação e inovações organizacionais podem ser muito importantes para a estratégia e desenvolvimento de vantagens competitivas com o sucesso de operações ambientais em uma empresa (DAILY; HUANG, 2001 apud SARKIS; TORRE; DIAZ, 2010). Quando se consegue ligar o benefício ambiental com uma demanda do mercado, oferecendo funcionalidades que são percebidas pelos consumidores como valor agregado, a organização tem maior probabilidade de obter retorno econômico e uma vantagem competitiva. Esta vantagem competitiva poderá ser mantida ao longo do tempo caso seus concorrentes não puderem imitar com facilidade o seu processo de manufatura, o sistema de gestão e os recursos empregados.

Kleindorfer, Singhal e Van Wassenhove (2005) afirmam que a gestão operacional sustentável integra as orientações tradicionais de lucro e eficiência com considerações mais amplas de stakeholders internos e externos da empresa e seu impacto ambiental. A evolução no sentido da gestão operacional sustentável é clara em três áreas: (i) desenvolvimento de produto e processo verdes, (ii) gestão operacional enxuto e verde e (iii) remanufatura e circuito fechado de cadeias de suprimentos.

A outra abordagem, além da ambiental, são as práticas enxutas adotadas pelo sistema de manufatura em seus processos de transformação. Quando se trata da operação nos processos produtivos de sistemas enxutos Rothenberg, Pil e Maxwell (2001) afirmam que as políticas de recursos humanos (RH) são tão importantes quanto o sistema técnico para a operação de produção enxuta. Um conjunto de práticas de recursos humanos suporta os sistemas enxutos e é parte integrante de seu sucesso. Isto inclui a estabilidade da força de trabalho, intenso treinamento e desenvolvimento, promoção interna, pagamento por desempenho e trabalho em equipe (PIL; FUJIMOTO, 2007).

Em contraste com a produção em massa, motivação, habilidade e compromisso do trabalhador são fundamentais para o sucesso operacional. Spear e Bowen (1999) após um trabalho de quatro anos do Sistema Toyota de Produção, que se concentrou no funcionamento de mais de 40 fábricas nos Estados Unidos, na Europa e no Japão, concluíram que as empresas estudadas e que eram administradas segundo o Sistema Toyota de Produção partilham a crença abrangente de que as pessoas são o patrimônio corporativo mais significativo e que os investimentos em seus conhecimentos e suas habilidades são necessários para construir a competitividade da empresa. É por isso que, nessas empresas, espera-se que todos os gerentes sejam capazes de executar o trabalho de todos os seus colaboradores e também de ensiná-los como resolver os problemas segundo técnicas enxutas. O modelo de aprendizagem se aplica tanto aos supervisores “líderes de equipe” de primeiro nível quanto aos mais altos executivos da empresa. Desse modo, todos na Toyota participam do desenvolvimento de seus recursos humanos. De fato, o caminho do ensino desce em cascata e começa com o gerente da fábrica treinando os funcionários. Os funcionários de linha de operação fazem as melhorias em seus serviços, e seus supervisores dão orientação e assistência como professores. Ao tornar as pessoas capazes e responsáveis por executar e melhorar seu trabalho; ao padronizar as conexões entre clientes e fornecedores individuais; e ao empurrar a solução dos problemas de conexão e de fluxo para o nível mais baixo

possível da organização a Toyota, ao mesmo tempo em que se estabiliza, prepara-se para um salto de melhoria (SPEAR; BOWEN, 1999).

É relevante destacar a importância do envolvimento e comprometimento dos funcionários, seja para intervir no processo (autonomação) a fim de evitar falhas - que causam retrabalho e uso desnecessário de recursos - ou para propor melhorias relacionadas com a melhor utilização dos recursos produtivos (materiais, equipamentos, mão-de-obra, instalações, etc.) (TOWILL, 2007). Isto explica em parte o princípio fundamental do Sistema Toyota de Produção, que é o respeito para com os seres humanos que inclui (i) a eliminação dos desperdícios de movimentos por parte dos trabalhadores, (ii) a consideração fundamental quanto à segurança dos trabalhadores, e (iii) a valorização das capacidades dos trabalhadores, confiando-lhes maior responsabilidade e autoridade (PIL; FUJIMOTO, 2007).

Nos primórdios do Sistema Toyota de Produção, Taichii Ohno concentrou-se no núcleo do processo de transformação, que converte os recursos das entradas em saídas distinguindo atividades de valor agregado a partir de atividades sem valor agregado, desenvolvendo soluções técnicas para eliminar a última e facilitar a primeira (LANDER; LIKER, 2007). Taichii Ohno também tinha uma visão clara do papel humano como solucionador de problemas e facilitador de novos progressos (LANDER; LIKER, 2007). Enfatiza-se a perspectiva sócio/técnica, descrevendo Sistema Toyota de Produção baseado em dois conceitos, uma técnica que inclui o just in time e “autonomação”, e outra com foco no aspecto social, de utilizar totalmente as capacidades dos trabalhadores (organização de aprendizagem) (LIKER; MEIER, 2007). Este fato é tão importante que uma das frases ouvidas com frequência na Toyota é:

“Não desenvolvemos apenas carros, também desenvolvemos pessoas”

(LIKER; MEIER, 2007).

Os líderes da Toyota acreditam que a única fonte de vantagem competitiva da organização está nos grupos de pessoas talentosas com os mesmos objetivos. Alguns dos meios utilizados para garantir o talento profissional incluem a seleção de trabalhadores enfatizando a aptidão e a capacidade de trabalhar de forma cooperativa com outros colaboradores, a adoção de compensação ligada ao desempenho, altos níveis de desenvolvimento de habilidade e treinamento para novos e experientes trabalhadores

e os esforços para se reduzir as barreiras corporativas entre gestores e trabalhadores (LIKER; MEIER, 2007).

Existem vários desafios relacionados com a eficácia das práticas de gestão ambiental e manufatura enxuta nos processos das empresas, porque envolve a participação e a cooperação de seus membros. Um dos desafios destas empresas é capacitar tecnicamente o seu recurso humano a fim de integrá-lo de forma proativa na atuação de práticas em melhorias dos desempenhos ambientais e de redução dos desperdícios nos processos de fabricação (JABBOUR, 2007). Assim como as empresas podem aproveitar as oportunidades de novos negócios, que surgem a partir de um “mundo mais verde”, estas empresas também precisam se transformar e estruturar novas formas de gestões de seus produtos e processos, como a adoção de melhores práticas ambientais e redução dos desperdícios de recursos em manufatura. Isto significa a necessidade de novos conhecimentos e habilidades, com o desenvolvimento adequado dos recursos humanos, para criar as melhores soluções e melhorias de desempenho nos processos.

Melhoria proativa contínua nos processos de transformação do sistema de manufatura se faz com a participação comprometida dos recursos humanos da organização (MAY; FLANNERY, 1995).

O comprometimento dos recursos humanos, de uma organização, nas práticas de melhoria, é de fundamental importância para se alcançar bons resultados. Envolver equipes de funcionários para cortar desperdícios é a abordagem mais eficaz para a maioria das empresas. Os funcionários têm melhor conhecimento dos processos de trabalho e produtos, que são alvos de redesenho ou melhoria para minimizar o desperdício. As equipes são apropriadas para o trabalho complexo envolvido no desenvolvimento e implementação de um programa de minimização de resíduos de toda a empresa (MAY; FLANNERY, 1995).

A gestão de processos nas empresas é intensiva em recursos humanos e sua efetividade (eficiência e eficácia) depende de um conjunto de habilidades desenvolvidas para os funcionários (BRIO; JUNQUERA, 2003 apud JABBOUR, 2007). Os gestores que pretendem aperfeiçoar suas atividades de gestão devem garantir o alinhamento do conjunto de suas práticas de recursos humanos em dimensões funcionais. Entende-se por práticas de recursos humanos tradicionais o recrutamento, a seleção, o treinamento, a avaliação de desempenho e recompensas. Especificamente as práticas de recursos humanos referidas dizem respeito à aprendizagem organizacional, trabalho em equipe e

valores da cultura organizacional, inserindo as dimensões ambiental e de manufatura enxuta.

Husted (2001) salienta que a participação dos colaboradores é a chave para uma efetiva estratégia de liderança em custo, porque promove a inovação dos processos. A participação torna-se mais eficaz se a informação fluir mais livremente entre os funcionários da organização. Esta análise também pode ser entendida, quando os processos em questão são de manufatura.

Onde os funcionários são uma parte interessada, existem maiores oportunidades para reduzir os custos reais através da inovação nos processos. Os funcionários são a chave para o aumento da produtividade da empresa. Se os funcionários não são uma parte interessada é porque, possivelmente, os processos requerem baixos níveis de habilidade técnica (HUSTED, 2001). Quanto maior a importância dos colaboradores nos processos, maior será o impacto de liderança em custo, na criação de vantagem competitiva (HUSTED, 2001).

As empresas têm muitos ativos à sua disposição, mas somente um desses ativos tem a capacidade de se valorizar com o tempo: as pessoas. As empresas serão mais fortes e melhores se utilizar plenamente a capacidade intelectual de toda a sua força de trabalho. Em qualquer negócio, o único elemento capaz de uma verdadeira transformação são as pessoas (BYRNE, 2014).