Outras análises de ambiente externo

21 A análise PEST é uma ferramenta de Marketing, que examina as mudanças no mercado causadas por fatores Políticos, Económicos, Sociais e Tecnológicos.

Os fatores Políticos consistem na intervenção do governo na economia, sendo que incluem áreas como o direito ambiental, a política fiscal, o direito do trabalho, a restrição comercial, as taxas e a estabilidade política. Os fatores políticos podem ainda incluir bens e serviços que o governo tencione fornecer ou receber, assim como aqueles que o governo não pretende receber. Da mesma forma, o governo tem uma forte influência nas áreas da saúde, educação e infraestruturas.

Os fatores Económicos incluem o crescimento económico, as taxas de juro, as taxas de câmbio e a taxa de inflação. Estes fatores têm fortes impactos na forma como as empresas operam e tomam as suas decisões. Por exemplo, as taxas de juro afetam o custo do capital da empresa e, portanto, até que ponto esta cresce e se expande. As taxas de câmbio afectam os custos de exportação de bens, assim como a procura e o preço dos bens importados numa economia.

Os fatores Sociais contêm os aspectos culturais, a preocupação com a saúde, a taxa de crescimento populacional, a distribuição etária, as tendências profissionais e a segurança. Os fatores sociais afetam a procura pelos produtos da empresa e o modo como esta opera. Por exemplo, o envelhecimento de uma população pode implicar uma força de trabalho menor e menos motivada, aumentando o custo da mão-de-obra. As empresas podem alterar várias estratégias de gestão para se adaptar a essas tendências sociais (tal como o recrutamento de trabalhadores mais velhos).

Os fatores Tecnológicos abrangem aspetos como a atividade de Inovação e Desenvolvimento (I&D), incentivos tecnológicos, automação e a taxa de mudança tecnológica. Estes fatores podem determinar as barreiras à entrada, o nível mínimo de produção eficiente e influenciar decisões de contratação externa. Para além disso, as mudanças tecnológicas podem afetar os custos, qualidade e leva à inovação.

4.2.2. As cinco forças competitivas de Porter

O modelo de análise competitiva de Michael Porter indica as cinco forças competitivas que determinam a atratividade de um negócio: a Rivalidade entre concorrentes, Poder de negociação dos consumidores, o Poder de negociação dos fornecedores, as Barreiras à entrada de concorrentes e os Bens substitutos. A análise permite observar os relacionamentos e a dinâmica dos negócios para a tomada de

22 decisões estratégicas. O modelo realça as forças externas na organização e não aborda diretamente as suas forças internas. Tendo isso em conta, é inevitável combiná-lo com outros métodos para uma análise mais completa.

4.2.2.1 Rivalidade entre concorrentes

Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que esta pode ser considerada a mais significativa das cinco forças. Nesta dimensão, deve considerar-se a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando se diz concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organização em questão.

4.2.2.2. Barreiras à entrada de concorrentes

A ameaça da entrada de novos concorrentes depende das barreiras existentes contra a sua entrada, além do poder de reação das organizações já estabelecidas (Serra et al, 2004). Estas barreiras são fatores que dificultam o aparecimento de novas empresas para concorrerem num determinado setor. As principais barreiras são:

 Economia de Escala: esta barreira consiste no facto das empresas que existem há mais tempo e produzem em maiores quantidades terem os custos mais reduzidos. As empresas que entram no mercado como se iniciam com quantidades mais reduzidas têm que praticar preços mais elevados;

 Capital Necessário: trata-se de uma restrição financeira, que consiste na necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais necessários para a instalação do negócio. É um dos fatores mais relevantes na dificuldade de surgirem novas empresas num sector;

 Acesso aos canais de distribuição: se os canais de venda forem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores são as oportunidades de novas empresas ganharem o seu espaço.

4.2.2.3 Poder de negociação dos consumidores

O poder de negociação dos consumidores pode ser definido como a capacidade de negociação dos consumidores com as empresas do setor. Esta força competitiva está relacionada com o poder de decisão destes nos atributos do produto, principalmente

23 quanto ao preço e à qualidade. Podemos considerar que os consumidores têm poderes se:

 As compras do sector forem de grande volume;

 Os produtos a serem comprados forem padronizados, e sem grande diferenciação;

 As margens de lucro do sector forem estreitas;

 A opção de o próprio cliente fabricar o produto for financeiramente viável.

4.2.2.4 Poder de negociação dos fornecedores

Este ponto é semelhante ao da negociação dos consumidores, mas agora relacionado com o fornecimento de bens e serviços para a empresa. Podemos considerar que os fornecedores têm poder para negociar quando:

 O sector é dominado por poucas empresas fornecedoras;

 Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto;

 O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor.

4.2.2.5 Bens Substitutos

Os bens substitutos representam aqueles que mesmo não sendo os mesmos produtos que o seu, respondem às mesmas necessidades. Segundo Aaker (2007), não competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos mercados) mas ainda assim podem ser muito relevantes. Aaker (2007) exemplifica com os sistemas de alarme eletrónico serem substitutos para o mercado de vigilância, ou o email ser substituto dos correios. Os substitutos que mostram uma melhoria na relação custo/benefício, quando os custos de substituição para o cliente são mínimos, devem ser analisados com maior atenção.

4.2.3. Análise de grupos estratégicos

Uma forma de melhorar a análise da concorrência numa indústria consiste no levantamento do número de grupos estratégicos existentes nessa mesma indústria. Um grupo estratégico é constituído pelas empresas que operam com estratégias semelhantes. A análise da concorrência de uma indústria realizada com o conceito de grupo estratégico pressupõe que uma determinada empresa não está em concorrência

24 com todas as outras na mesma intensidade. Existem concorrentes próximos que atuam nos mesmos segmentos de mercado e procuram um tipo de vantagem competitiva idêntica, assim como há concorrentes afastados que atuam em outros segmentos e procuram uma vantagem competitiva distinta.