Outras variáveis intervenientes no processo de DNPS

Além das variáveis intervenientes apresentadas, foi questionado aos entrevistados se existiriam outras que poderiam intervir no processo de DNPS. Os entrevistados apontaram como resposta algumas variáveis como custo, participação e interação do consumidor, pessoas relacionadas ao processo (equipes multifuncionais) e pós-venda. Nesse sentido, não foram encontradas novas variáveis intervenientes.

Não me vem em mente alguma variável que não tenha sido lembrada no escopo do projeto. Eu acho que a que mais impacta é realmente a construção com o consumidor, que no caso é o cliente. Não tanto o consumidor final, mas o contratante (GE5).

Eu acredito que já foi contemplado, mas vale a pena ressaltar que quanto maior for a interação das pessoas e quanto mais elas se despirem de vaidades e esquecerem perspectivas unilaterias, a nossa pós graduação cresce (GE7).

7. CONCLUSÕES

Este estudo representou o esforço em aprofundar conhecimentos sobre o processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços, suas principais etapas e variáveis que intervêm neste processo, em uma instituição de educação profissional.

O estudo procurou responder e compreender a seguinte questão: “Como é o processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços de uma instituição de educação profissional?”. No sentido de responder a esta questão, a pesquisa desenvolveu-se através de uma investigação qualitativa, que utilizou como método o estudo de caso único. Para análise do problema investigado, a metodologia proposta para analisar o processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços foi estruturada com base nos referenciais de Cooper (1999)a, Cooper (1999)b, Cooper e Kleinschmidt (2007), Cooper e Edgett (2008), Golish, Besterfield-Sacre e Shuman (2008), Kahn, Barczak e Moss (2006), Lester (1998), Lynn, Abel, Valentine e Wright, (1999), Poolton e Barclay (1998).

A pesquisa permitiu o mapeamento das variáveis que intervêm no processo de DNPS da organização em análise, no caso, o SENAC-RS, comparando-as com o referencial teórico. A identificação desse processo de DNPS e dessas variáveis foi possibilitada pelos dados levantados, por meio da análise documental realizada e de dados oriundos das entrevistas em profundidade realizadas com as pessoas envolvidas e responsáveis pelo processo de DNPS da empresa.

Partindo-se, portanto, do panorama acima mencionado, esta dissertação iniciou buscando entender, interpretar e conceituar cada construto em separado. Primeiramente, o processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços é apresentado como uma sequência de etapas ou atividades que uma organização aplica para gerar, projetar e comercializar um produto ou serviço (ULRICH; EPPINGER, 2000). Sendo assim, esse processo geralmente envolve de quatro a oito etapas e pontos de decisão, em que cada fase é constituída por atividades pré- definidas, paralelas e multifuncionais e desenvolvida por pessoas de diferentes áreas da organização (COOPER, 1996; COOPER, KLEINSCHMIDT, 1995).

Quanto às etapas do processo de DNPS, se pôde constatar que são vários os autores que publicam sobre o tema inovação e desenvolvimento de novos produtos

e serviços. Nesse escopo, foram adotadas como roteiro de análise as etapas comuns aos diversos autores utilizados no referencial teórico deste estudo (ATUAHENE-GIMA, 1996; BELL, 1991; COOPER; KLEINSCHMIDT, 1995; GOLISH; BESTERFIELD-SACRE; SHUMAN, 2008; GRIFFIN, 1997; GRIFFIN; HAUSER, 1996; KOTLER; ARMSTRONG, 1998, P. 217; URBAN; HAUSER, 1993). Dessa forma, foram organizadas cinco etapas: (1) Identificação de oportunidades; (2) Projeto e desenvolvimento da oportunidade identificada; (3) Teste e pré-produção; (4) Introdução e produção e (5) Administração de ciclo de vida.

Como se pode constatar na análise documental e nas entrevistas em profundidade, as etapas utilizadas pela organização em análise ajustam-se a esse modelo, havendo variações quanto às atividades a realizar, em função do tipo de produto. As etapas variam de acordo com o tipo de curso, conforme a apresentação dos produtos da organização no capítulo que trata da unidade de análise (5.2). Sendo assim, os tipos previstos são: cursos de habilitação e especialização técnica de nível médio; cursos de capacitação e de aprendizagem comercial; cursos de aperfeiçoamento, programa socioprofissional, programa cultural, programa instrumental e ações extensivas; cursos de graduação e cursos de pós-graduação e de soluções corporativas.

Essa abordagem corrobora com a teoria que afirma que a organização emprega o seu próprio processo de DNPS, podendo ser preciso e detalhado (AKAMAVI, 2005; CRAWFORD; DI BENEDETTO, 2003; COOPER, 1995), ou com pouca estruturação (SYSON; PERKS, 2004; ULRICH; EPPINGER, 2000; EDGETT, 1996). Além disso, a mesma organização poderá estipular e adotar vários tipos de processos para cada tipo diferente de projeto de DNPS (TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2007; ULRICH; EPPINGER, 2000).

Também foi evidenciado que o processo de DNPS é formalizado, concordando com autores como Cooper (1995), Crawford e Di Benedetto (2003), Akamavi (2005). A organização analisada possui certificação ISO 9001, por isso conta com a formalização e a padronização dos seus principais processos, atestando a adequação aos requisitos e normas, além de auxiliar na padronização de processos e procedimentos internacionais (ROSA, 2008). O procedimento é intitulado de “Criação, Adequação e Validação de Produtos” e tem por objetivo descrever os processos para a criação e a adequação de produtos na composição do portfólio da organização. Evidenciou-se que as etapas do processo de DNPS da

organização variam muito pouco entre os diferentes tipos de curso, mas poderiam ter sido descritas e detalhadas com maior intensidade pela organização.

Na sequência deste trabalho, foram identificadas as variáveis intervenientes usadas no processo de DNPS da organização. A primeira delas foi a gestão de

portfólio que representa a seleção de conceitos de produtos e/ou serviços para

identificar com quais conceitos será preferível proceder no processo de DNPS, permitindo às organizações gerenciar o conjunto de projetos de DNPS de forma transparente e sistematizada, utilizando métodos e práticas para priorizar projetos e abortá-los quando necessário. Assim, é possível investir recursos nos projetos aprovados e definir responsabilidades e envolvimento de terceiros, alinhando a variável aos objetivos estratégicos (COOPER; EDGETT, 2008; TERRA; VAN RIJNBACH; BARROSO, 2008; KAHN; BARCZAK; MOSS, 2006).

Nessa dimensão, foi constatado que existe preocupação por parte da organização com sua gestão de portfólio, pois há o acompanhamento de indicadores relacionados à satisfação de cliente, ao financeiro, às vendas e à produção. Além disso, a empresa tem a oportunidade de tomar a decisão de seguir ou abortar a oferta de alguns produtos e, desta forma, impor limites. Esse processo ocorre de forma não estruturada, sendo centralizado geralmente no coordenador da área. A instituição possui recurso orçado anualmente para o DNPS, mas isso ocorre de forma indireta, ficando o recurso alocado no orçamento da gerência responsável. Além disso, o recurso também é utilizado para P & D.

Quanto à utilização de ferramentas e sistemas para auxiliar na gestão de

portfólio (COOPER, 2008; COOPER; EDGETT, 2008; TERRA; VAN RIJNBACH;

BARROSO, 2008; DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2006), conforme mencionado nas entrevistas, a organização utiliza várias ferramentas, mas elas não foram concebidas com essa finalidade. Dessa forma, a organização não utiliza um recurso específico para este fim. Já a gestão de portfólio está alinhada à estratégia da organização e foi possível evidenciar que ela é uma prática, corroborando com a teoria.

Em suma, evidencia-se que a organização faz a gestão de seu portfólio, mas de maneira não estruturada, não utilizando ferramentas específicas que a auxiliem. Além disso, não há formalização ou um procedimento descrito para essa ação, corroborando com as ideias de Kahn, Barczak e Moss (2006) que classificaram a gestão de portfólio em quatro níveis, de acordo com as práticas adotadas. No segundo nível, as empresas priorizam projetos de DNPS oriundos de definições do

orçamento anual; utilizam um processo de gestão de portfólio de produtos ou serviços existentes versus novos; além do alinhamento da gestão de portfólio com a estratégia organizacional (TERRA; VAN RIJNBACH; BARROSO, 2008).

Outra variável interveniente analisada foi a estratégia definida para um novo produto ou serviço. Evidenciou-se que um dos objetivos estratégicos da organização é “Inovar continuamente com foco no mercado” e que o indicador para medir o alcance deste é “% de receita com novos produtos”, sendo seu acompanhamento trimestral. Assim, em consonância com a teoria, foi possível validar que, na organização analisada, existem estratégias, metas e objetivos definidos para DNPS. Contudo, não foi possível identificar um desdobramento, tanto por área, como por nível educacional ou curso. Além disso, constatou-se que a estratégia de definição de um novo produto é uma prática recente, sendo que o indicador engloba tanto produtos novos, como alterações feitas neste, distorcendo a interpretação do resultado do indicador (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2006; KAHN; BARCZAK; MOSS, 2006). Desta maneira, a organização não possui uma estratégia definida para um novo produto ou serviço.

A divulgação da estratégia organizacional, do objetivo e da meta ocorre de forma efetiva. E o esforço de DNPS, em termos de prazo, pode ser de curto, médio ou longo prazo, dependendo do nível de educação e segmento atuante. Contudo a existência de um posicionamento para um novo produto ou serviço existe, apenas, para os cursos de graduação e de Soluções Corporativas. Nos demais, poderia ser definido localmente, por cada gestor de escola, com o apoio de outras áreas da organização, mas esta prática também não foi evidenciada na análise documental ou nas entrevistas.

No que se refere a planejar o projeto de DNPS (COOPER; EDGETT, 2008; COOPER; KLEINSCHMIDT, 2007; DOOLEY; SUBRA; ANDERSON, 2002), a organização possui planejamento para cursos com carga horária superior a 160 horas. Todavia, essa prática não é exigida em produtos com carga horária inferior. Da mesma forma, são utilizadas análises de mercado, concorrência, retorno do investimento, potencial de demanda para o ensino superior, para cursos que demandam maior investimento e que impactam mais nas receitas da instituição, como cursos de nível técnico e superior. A organização também possui o escopo do projeto definido, prevendo dados como mercado-alvo, conceito do produto, proposição de valor, benefícios, preço, posicionamento, características, requisitos e

prazos, antes do DNPS, para os cursos de graduação, técnicos e Soluções Corporativas. Conclui-se que a organização planeja o DNPS apenas para os cursos técnicos de nível médio, de graduação, pós-graduação e soluções corporativas.

Já outra variável, a construção com foco do consumidor (GOLISH; BESTERFIELD-SACRE; SHUMAN, 2008; HAUSER; TELLIS; GRIFFIN, 2006), é praticada na organização que demonstrou o alinhamento do processo de DNPS ao consumidor. O cliente, de alguma maneira, participa do processo de DNPS. Cabe ressaltar que foram várias as formas de interação e participação do consumidor na área de comércio de bens e serviços, mas não foi possível constatar uma prática sistemática desta participação, ocorrendo em alguns períodos ou anos, mas sem um planejamento de quando esta ocorrerá novamente. Entretanto, no meio corporativo, a interação é maior em função de o serviço ser praticamente customizado e construído com o consumidor.

No que se refere à intervenção das pessoas no processo de DNPS, foi evidenciado que a organização tem como prática a utilização de equipes multifuncionais (COOPER; KLEINSCHMIDT, 2007; COOPER; EDGETT, 2008). Nessa linha, o desenvolvimento e o treinamento da equipe de DNPS também foram constados. O mesmo ocorreu com a experiência e a permanência dos membros da equipe de DNPS e com o impacto no processo de DNPS. Outro indicador, relacionado com a apresentação de um ambiente de trabalho estável e propício ao DNPS, foi validado. Além disso, os respondentes consideraram comprometida a alta direção com o DNPS, portanto, confirmaram a teoria (COOPER; KLEINSCHMIDT, 2007; SONG; NOH, 2006). Entretanto, outros fatores não foram totalmente evidenciados: ter um responsável ou gestor de projeto, sponsor ou apoiador e formas de estímulo ao DNPS. Há, apenas, ações de reconhecimento.

Em relação à utilização de métricas (ADAMS-BIGELOW; KLEINSCHMIDT; KUCZMARSKI; NOTARGIACOMO; PETERS, 2006), constatou-se que não existe um sistema específico de acompanhamento de métricas para o DNPS, mas algumas métricas são acompanhadas pelas ferramentas utilizadas na organização. Ficou evidenciada uma necessidade da organização de aprimoramento dessa variável interveniente.

Quanto ao uso de um processo de DNPS, com pontos de decisão que permitam continuar o processo de DNPS ou interrompê-lo, se pôde verificar, no procedimento específico, que existem etapas e pontos de decisão, mas não foi

possível evidenciar este acompanhamento efetivo. Atualmente, ele é feito por meio do uso de uma ferramenta cuja finalidade é planejar projetos. Sendo assim, não há, na organização, uma ferramenta específica, mas também se evidenciou a necessidade desta.

Ainda nessa linha, ficou claro que existe um alinhamento entre as formas para medir o desempenho de DNPS e a estratégia organizacional. Contudo, não foi evidenciado algum tipo de responsabilização ou punição pelo processo de DNPS. Há, porém, o responsável pelo DNPS, que possui prazos e recebe um acompanhamento da coordenação e da gerência.

Assim, diante do exposto acima, pôde-se concluir que os objetivos propostos foram alcançados, observando que o estudo é qualitativo e pode gerar subsídios e informações para a realização de novos estudos e pesquisas que proporcionarão aprofundar as proposições deste trabalho.

Além da confirmação e da análise dos pressupostos apresentados, os resultados desta pesquisa permitiram contribuições teóricas, gerenciais e metodológicas. Essas contribuições, assim como as implicações acadêmicas e gerenciais e as limitações da pesquisa e sugestões para estudos futuros, serão destacadas nos tópicos seguintes.