Anexo I – Outros métodos da Gestão pelo Valor
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O CEF foi mencionado pela primeira vez em França, em 1979, durante o primeiro congresso
organizado pela 0 8 e tem sofrido, desde
então, uma constante evolução e implementação, existindo inclusivamente aplicações informáticas que auxiliam a sua elaboração (Alexandre, 2002).
O CEF pretende encorajar o diálogo construtivo entre o cliente e o fornecedor através da elaboração de um documento, por parte do primeiro, onde se encontram expressas as suas necessidades. A representação das necessidades e restrições é feita em termos das FRU a satisfazer, ligando deste modo a ferramenta aos princípios da GV, ou seja, nenhuma referência a soluções técnicas pré estabelecidas é feita.
O uso deste método de GV pode ocorrer internamente na organização (entre departamentos) ou em relações externas entre diferentes membros de uma cadeia de abastecimento. Independentemente deste aspecto, o grupo de trabalho necessário à sua implementação é constituído por um inquiridor, um líder de equipa ou animador e pelos restantes membros da equipa (na qual pode ser necessária a integração de colaboradores do produtor ou fornecedor). O inquiridor, quem encomenda e traça os objectivos, é responsável pela nomeação de um animador, a quem é pedido que coordene as actividades da equipa e lidere a análise funcional, aspecto mais importante do CEF. Este último é também responsável pela selecção da equipa de trabalho, baseando se para isso nas competências e aptidões complementares dos colaboradores, de modo a conglomerar, neste grupo, capacidades de gestão de distribuição, manutenção e armazenagem.
O documento inicia se com uma apresentação geral do problema ao produtor ou fornecedor. Este capítulo destina se a exprimir funcionalmente a necessidade e proporcionar um entendimento claro do problema.
Devem ser fornecidas, nesta fase, informações sobre o mercado em que a organização subsiste (produtos concorrentes, posição no mercado e outros aspectos comerciais) de modo a
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complementar o conhecimento sobre a envolvente externa e motivar o interveniente. O contexto do projecto e os seus objectivos são aqui expressos, para que seja entendido o seu alcance e impacto (se o projecto está englobado num outro de maiores dimensões, se foi abordado anteriormente, etc.) e, finalmente, são elucidados o ambiente e as restrições que constituem a sua envolvente interna (pessoas e contexto social, equipamentos, etc.).
A expressão funcional da necessidade resulta de uma análise funcional intensiva e constitui o principal capítulo do CEF. Este deve especificar, de preferência sumariamente, através de gráficos ou diagramas comentados, as FRU e suas restrições, bem como os critérios de avaliação que lhes correspondem. O nível destes critérios deve estar expresso e ser distinguido para aqueles que são obrigatórios (com um nível de tolerância) e aqueles que estão sujeitos a limites de aceitação e a graus de flexibilidade.
Os segundos podem ser avaliados qualitativamente, com várias classes de maior ou menor flexibilidade, ou quantitativamente através de taxas de compensação “custo/nível do critério” (Alexandre, 2002).
Após a elaboração da expressão funcional da necessidade, por parte do inquiridor, o responsável pela concepção, produção ou fornecimento é incentivado a propor alterações. Estas são avaliadas atentamente pelo primeiro que fará um juízo sobre a sua exequibilidade e vantagens técnicas e económicas. Esta fase do CEF, denominada Pedido de Variantes, permite o diálogo e promove a inovação e exploração de soluções que possuem tanto de ambição como de realismo.
No caso de surgirem múltiplas soluções, é essencial que seja criada uma estrutura de respostas para facilitar a sua avaliação e comparação através de uma base comum. Esta estrutura descreve e explica as soluções propostas utilizando a mesma apresentação funcional que foi imposta pelo inquiridor e deve conter, pelo menos, uma tabela de avaliação.
A avaliação proposta indica, como aspectos fundamentais, a natureza económica e técnica da solução proposta, os níveis atingidos em cada critério de apreciação (e os métodos para a sua avaliação), a percentagem dos custos associados a cada função e o modo como foram imputados para ultrapassar as restrições, bem como, custos expectáveis associados ao treino dos operadores e manutenção e o nível de fiabilidade esperada da solução.
A elaboração de um CEF deve seguir um plano de trabalho que inclui, na sua estrutura, a definição do produto necessário, a recolha de informação, a análise funcional do problema, a elaboração de outros elementos do CEF, a composição, validação e apresentação do
143 documento. A complexidade deste método e o seu grau de precisão, prendem se com aspectos como a fase em que o projecto se encontra aquando da implementação e com o tipo de produto em concepção.
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O método da DCO surge, na década de 70, impulsionado pelo DOD para responder ao contínuo dispêndio excessivo nos grandes programas militares. Desde 1971, este tornou obrigatória a inclusão da ferramenta em projectos com orçamentos superiores a dez milhões de dólares (BSI, 2000a).
O DCO é um método de gestão que se baseia na constante noção e ponderação, ao longo de todo o processo de desenvolvimento de um produto ou processo, dos custos industriais que lhe são imputáveis. Durante a concepção, o balanço entre custos, performance e calendário é um aspecto constantemente considerado. Para implementar este método é necessário obter um procedimento de gestão baseado na contínua troca de informação e num programa de acções coordenadas entre cliente e fornecedor. A organização e aplicação de ferramentas de estimação de custos são factores que persistem ao longo da aplicação do DCO.
Os elementos fundamentais do DCO estruturam se segundo um plano de trabalho que assenta particularmente nas seguintes noções (Alexandre, 2002):
Análise dos produtos (ou projectos) da concorrência; Equipa de estudo pluridisciplinar;
Análise funcional e Caderno de Encargos Funcional;
Avaliação do custo recorrente de fabricação (conclusão de estudo de mercado); Estimativa dos custos das soluções e comparação com o objectivo;
Registo e acompanhamento dos custos (dossier económico) no desenvolvimento do projecto;
Inspecções técnicas e económicas a sistematizar (aplicação de medidas correctivas); Aspecto concorrencial para a escolha de quem concebe, associado a cláusulas de incitamento à Análise do Valor;
Acompanhamento dos acontecimentos e análise dos resultados;
Assimilação de experiência através do registo na memória técnico económica, para melhorar futuras previsões de custos e prazos.
Um dos grandes princípios da Análise do Valor refere que nenhum trabalho é demasiado pequeno para um plano de trabalho (Michaels & Wood, 1989).
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O plano de trabalho proposto na norma EN 12973:2000 refere cinco fases essenciais e comuns a qualquer projecto que implemente o DCO (BSI, 2000a):
1 – Exequibilidade da missão e formulação do conceito; 2 – Exploração do conceito;
3 – Demonstração e validação;
4 – Desenvolvimento em larga escala; 5 – Produção e desenvolvimento.
Um custo representa a despesa incorrida para um dado produto, ou que lhe é imputável (BSI, 1997).
Os custos podem ser considerados directos, quando podem ser directamente imputáveis ao produto (matéria prima, mão de obra directa) ou indirectos, quando representam encargos que uma organização despende no seu funcionamento mas que não estão directamente ligados ao produto em si (combustível, energia, material de escritório).
Os encargos podem ainda ser divididos em custos fixos ou variáveis. Os primeiros são caracterizados pela sua constante existência, independentemente dos produtos manufacturados ou do seu nível de produção (aluguer de um imóvel, salários). O custo fixo representa a despesa monetária que é suportada mesmo que não haja qualquer produção. O segundo caso verifica se quando o valor do encargo segue algum tipo de proporcionalidade ou variação não linear em relação ao produto (fornecimento de matéria prima, energia). O custo variável representa a despesa que varia com o nível de produto (Samuelson & Nordhaus, 1993). O custo global de um produto engloba todos os encargos suportados pelo industrial, como sendo, custos de desenvolvimento, industrialização e produção, somados dos custos suportados, geralmente, pelo utilizador como os custos relacionados com a utilização, manutenção e extinção do produto.
Para determinação do custo objectivo de um projecto, podem ser utilizadas quatro classes de estimadores, justificando se pelo grau de certeza que é exigido (BSI, 2000a):
Opinião de especialistas; Abordagem análoga; Estimação paramétrica;
145 Como principais vantagens que incorrem da implementação do DCO, salientam se a redução dos custos de aprovisionamento e de fabrico (graças a estudos de optimização), a motivação e formação de colaboradores (através da partilha de informação e afectação de objectivos precisos a todos os níveis) e a criação de condições favoráveis à boa gestão das relações entre cliente e fornecedor (pela constante troca de informação e actividades coordenadas).
Quando o DCO foi introduzido não existia, geralmente, informação disponível suficiente para determinar os custos incorridos por um produto ou sistema em todo o seu ciclo de vida. Quando as organizações se consciencializaram em relação a este factor e os requisitos dos clientes se tornaram mais exigentes, o custo do ciclo de vida do produto foi adicionado aos já referidos encargos, como um novo parâmetro para comparação de funções ou das suas performances (BSI, 2000a).
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