P ESQUISA E XPERIMENTAL

Foram selecionadas para participar do experimento do FROISPI três empresas de natureza distintas e geograficamente distribuídas. Apesar de todas desenvolverem software, as empresas possuem maturidades e capacidades de desenvolvimento bem diferentes. Todas as empresas foram submetidas às fases do FROISPI apresentadas no capítulo 4, entretanto, uma empresa concluiu até a Fase 4 e ainda continua fazendo melhorias, uma empresa concluiu o FROISPI. A empresa que não concluiu o FROISPI alegou dificuldades em cumprir com prazos exigidos e não tratou a pesquisa como uma atividade prioritária. A seguir serão demonstradas as características de cada empresa, seus problemas, seus processos e resultados obtidos com o FROISPI.

5.2.1.EMPRESA A

A primeira empresa denominada como Empresa A, está localizada na cidade de Recife, no estado de Pernambuco. Trata-se de uma organização privada de inovação que cria produtos, processos, serviços e empresas usando Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC). Atua a mais de 10 anos no cenário nacional e internacional, interligando centros de inovação, utilizando a rede de conhecimento para realizar projetos de desenvolvimento conectados com o futuro, com qualidade e agilidade. A empresa possui CMMI 3 em uma unidade de desenvolvimento da organização.

Em conformidade ao atendimento das fases do FROISPI, a seguir serão mostrados os resultados de cada fase da Empresa A.

FASE 1: Identificação do problema

1) A empresa apresentou como objetivos estratégicos os seguintes itens:  Garantir aderência ao nível 3 do Modelo de Qualidade CMMI;

 Manter e melhorar continuamente o processo da organização gerando processos que agreguem valor aos projetos;

 Introduzir práticas de métodos ágeis;  Promover aumento de produtividade;

 Obter um maior envolvimento dos colaboradores e gerências na melhoria dos processos;

 Ampliar a participação de todos os colaboradores na melhoria contínua do processo através do trabalho colaborativo do SEPG;

 Prover orientações para a definição e manutenção do processo padrão da organização;

2) A empresa apresentou os seguintes problemas em seu processo:  Os processos de engenharia estavam com pouco nível de detalhe;  Não havia um fluxo macro com o relacionamento entre os subprocessos;  Algumas técnicas e procedimentos não estavam documentados;

 O processo não estava sendo seguido por todos os projetos;

 O nível de adaptação de processo era muito isolado por projeto. Não havia uniformidade organizacional;

 Não havia uso sistemático de dados históricos.

3) A empresa citou os seguintes processos com problemas:

 Subprocesso de Requisitos; Subprocesso de Análise e Projeto; Subprocesso de Implementação; Subprocesso de Testes.

Observação: Os demais subprocessos como Planejamento de Projeto, Monitoração e Controle de Projeto, Controle de Qualidade e Gerência de Configuração estavam bem definidos e institucionalizados.

4) A empresa apresentou as seguintes expectativas dos diretores sobre ROI em projeto de MPS.  Não havia nenhum dado quantitativo em relação ao retorno de investimento;

 A expectativa da organização estava focada em atingir os objetivos estratégicos listados no item 1, mas, nenhum dado numérico foi associado a eles.

5) A empresa informou possuir orçamento acima de R$ 250.000,00 para o investimento em MPS.

FASE 2: Diagnóstico detalhado

1) A empresa relatou os seguintes pontos fortes e pontos fracos do processo:  Pontos Fortes:

 Um bom nível de detalhe nos subprocessos de gestão de projetos, garantia da qualidade e gerência de configuração;

 Processo bem conhecido pela organização;

 Uma boa quantidade de guias disponíveis para os usuários.  Pontos Fracos:

 Processo não aplicável a todos os tipos de projetos da organização;  Falta de práticas ágeis nos processos atuais;

 Falta de ferramentas para automatizar os processos atuais.

2) A empresa relatou os esforços já realizados para melhorar o processo.  Alocação de um gerente de projeto de melhoria;

 Criação do SEPG com formação multidisciplinar;

 A participação de membros das equipes de projeto como consultores na definição dos processos;  Treinamentos do CMMI para os membros do SPEG.

3) A empresa não relatou o número de projetos que obtiveram sucesso executando o processo observado.

4) A empresa não relatou a qualificação dos membros da equipe de desenvolvimento de software que seria executado o processo no Projeto de MPS.

5.2.2.EMPRESA B

A segunda empresa denominada Empresa B está localizada na cidade de Manaus, no estado do Amazonas. Trata-se de uma organização privada, sem fins lucrativos, está voltada para o a desenvolvimento de pesquisa e serviços tecnológicos e comprometida com o crescimento da competitividade de empresas e organizações na região amazônica. A empresa possuiu uma iniciativa em MPS apoiada por uma consultoria com o objetivo de obter avaliação no CMMI 2, porém houve uma mudança estratégica da organização e não foi renovado o contrato da consultoria.

Em conformidade ao atendimento das fases do FROISPI, a seguir serão mostrados os resultados de cada fase da Empresa B.

FASE 1: Identificação de problema

1) A empresa apresentou como objetivos estratégicos os seguintes itens:

 Atender as expectativas dos clientes relacionadas a qualidade e ao prazo de entrega dos produtos e serviços.

2) A empresa apresentou os seguintes problemas em seu processo:

 No geral os problemas do processo de desenvolvimento de software são reportados como: muito burocrático; excesso de controles; falta de ferramentas para tratar requisitos e métricas.

3) A empresa citou os seguintes processos com problemas:

A empresa apresentou o seu processo e alegou que precisava de uma revisão geral.

4) A empresa apresentou as seguintes expectativas dos diretores sobre ROI em um projeto de MPS. Atender a satisfação e expectativa do cliente na entrega de produtos de software com qualidade e nos prazos acordados, buscando melhorar especificamente o desempenho no processo de desenvolvimento de software com o objetivo de aumentar a qualidade dos produtos, reduzindo a quantidade retrabalhos e defeitos normalmente gerados nas diversas fases do ciclo de desenvolvimento

5) A empresa informou possuir orçamento de até R$ 150.000,00 para o investimento em MPS.

FASE 2: Diagnóstico detalhado

1) A empresa relatou os seguintes pontos fortes e pontos fracos do processo:  Pontos Fortes:

 Processo de configuração e ambiente (CM) separado do controle de mudança;

 Existência de artefatos para todos os processos e inclusive artefatos de segurança da informação (Protection Profile e Security Targer);

 Introdução de conceitos/praticas de metodologias ágeis.  Pontos Fracos:

 Falha de visão macro do processo;

2) A empresa relatou os esforços já realizados para melhorar o processo.

 A empresa realizou uma força tarefa formada por um grupo de aproximadamente 8 técnicos (SEPG`s, PPQA`s, Gerentes de Projetos, Arquitetos, Analistas, Desenvolvedores, Gerente de Configuração, Gerente de Teste), que propuseram melhorias/revisões para todas as disciplinas do processo. Mas até o momento não foi possível evidenciar as melhorias através de projetos, somente pelo depoimento da equipe técnica da fábrica de software.

3) A empresa relatou o número de projetos que obtiveram sucesso executando o processo observado.  A empresa usou o processo em 12 projetos e em sete projetos obtiveram sucesso, os outros cinco

projetos apresentaram problemas com a monitoração e controle, ficando a cargo de heróis para concluir os projetos.

4) A empresa relatou a qualificação dos membros da equipe de desenvolvimento de software que seria executado o processo no Projeto de MPS.

 A empresa possui oito Gerentes de Projetos com formação PMP, dois Scrum Marter, um Analista com formação em UML, também possui doze desenvolvedores com formação em JAVA, e um profissional com formação em ITIL.

5) A empresa relatou sobre o grau de comprometimento dos gerentes de projetos, diante do cenário relatado nos problemas dos processos e demais dificuldades.

 Existe muita preocupação com a satisfação do cliente;

 Existe muita preocupação em atender os requisitos de software estabelecidos;

 Os Gerentes de Projetos registram na sua totalidade as solicitações de alteração de requisitos de software;

 Os Gerentes de Projetos cumprem prazos e marcos estabelecidos e firmados em cronogramas de forma mediana;

 Os Gerentes de Projetos monitoram os custos/orçamento estabelecidos no Projeto de forma

mediana;

 Os Gerentes se preocupam muito com a qualidade do produto no qual são responsáveis;  Os Gerentes se preocupam muito com a produtividade da equipe na execução do processo;  Os Gerentes se preocupam com a satisfação do colaborador de forma mediana;

 Existe muito comprometimento com o sucesso dos Projetos para melhorar a imagem da Organização diante do mercado por parte dos Gerentes.

Como Proposta de Solução, foi sugerida a implementação de uma metodologia Ágil, pois dessa forma alguns problemas já citados poderiam ser sanados com a implementação do SCRUM [Scwaber, 1995].

FASE 3: Estimativa do ROI

Em conformidade ao atendimento da terceira fase do FROISPI, foi apresentado o Q3-Questionário (Apêndice C), onde foram coletados o nível de expertise dos SQA e dos membros do SEPG e qual o nível de complexidade dos processos envolvidos para o MPS e verificar a existência de dados históricos dos indicadores de qualidade. O segundo objetivo era definir as metas que seriam alcançadas com o MPS. As

muita experiência no Processo.

FASE 4: Implementação

Em conformidade ao atendimento da quarta fase do FROISPI e com base na Baseline da fase anterior, foi elaborado o Plano de Projeto do MPS seguindo recomendações básicas do PMBOK [PMBOK, 2004]. O plano contemplava três macros ações, sendo: Capacitação, Mudança no Processo e experimento em Projeto Piloto de desenvolvimento de software.

 A Capacitação foi realizada com o intuito de certificar os colaboradores na metodologia ágil SCRUM (Scrum Master).

 As Mudanças em alguns processos chaves como Planejamento, Monitoração e Controle, Riscos e Medição receberam melhorias para atender a nova metodologia.

 Em seguida, as mudanças foram validadas em dois Projetos Piloto de desenvolvimento de software.

Os problemas encontrados foram identificados e analisados para ajustar o processo. Apesar do FROISPI ainda não ter sido concluído, foi considerado que a continuidade do FROISPI tenderia alcançar o sucesso.

5.2.3.EMPRESA C

A empresa denominada Empresa C está localizada na cidade de João Pessoa, no estado da Paraíba. Trata-se de uma organização privada com grande experiência no mercado de Desenvolvimento de Soluções Governamentais (e-Gov). Pioneira no Nordeste em desenvolvimento de projetos de gestão para grandes entidades do setor público. Seus produtos possuem grande aceitação nos Estados da Paraíba, Rio Grande do Norte e no Maranhão. No ano de 2008, a Empresa C participou de grande projeto de MPS e foi avaliada com sucesso no nível G do MPS.BR.

Em conformidade ao atendimento das fases do FROISPI, a seguir serão mostrados os resultados de cada fase da Empresa C.

FASE 1: Identificação do problema

1) A empresa apresentou como objetivos estratégicos os seguintes itens:

 Controle sobre as atividades, custos e orçamentos, estimativas para os projetos;  Centralização do conhecimento na empresa;

 Vantagem competitiva;

 Redução de retrabalho nos projetos;  Melhoria nos prazos de atendimento;  Diminuição no custo de desenvolvimento;  Aumento da qualidade do trabalho;  Controle de gestão; Certificações, etc.

 Representação não-adequada do processo à realidade atual. A representação não esclarece completamente uma melhor forma de comunicar o que deve ser feito.

3) A empresa citou os seguintes processos com problemas:  Enviado em anexo a este documento

4) A empresa apresentou as seguintes expectativas dos diretores sobre ROI em um projeto de MPS.  Certificação e melhor adequação às exigências do mercado.

5) A empresa informou possuir orçamento de até R$ 150.000,00 para o investimento em MPS.

FASE 2: Diagnóstico detalhado

1) A empresa os seguintes pontos fortes e pontos fracos do processo:  Pontos Fortes:

 Intranet do Processo ajuda na institucionalização;

 Padronização no processo de desenvolvimento de software para tecnologias diferentes;  Melhor controle e reuso do processo;

 Maior agilidade na construção de software;  Pontos Fracos:

 Representação fraca;

 Algumas boas práticas de ES somente para processos de gerência de projetos e gerência de requisitos

2) A empresa relatou os esforços já realizados para melhorar o processo.

 Os esforços atuais concentram-se no treinamento e capacitação dos recursos envolvidos no processo para execução das atividades de acordo com as melhores práticas para implementar o nível G do MPS.BR.

3) A empresa relatou o número de projetos que obtiveram sucesso executando o processo observado.  A empresa usou o processo em 13 projetos e em cinco projetos obtiveram sucesso, os outros oitos

projetos apresentaram problemas com a monitoração e controle, especificamente na execução das tarefas, impactando assim no cronograma e prazos.

4) A empresa relatou a qualificação dos membros da equipe de desenvolvimento de software que seria executado o processo num Projeto Piloto.

 A empresa possui trinta e uma pessoas certificadas, mas não foi especificada qual tecnologia.

5) A empresa relatou sobre o grau de comprometimento dos gerentes de projetos, diante do cenário relatado nos problemas dos processos e demais dificuldades.

 Existe uma preocupação total com a satisfação do cliente;

 Existe uma preocupação total em atender os requisitos de software estabelecidos;

 Os Gerentes de Projetos registram na sua totalidade as solicitações de alteração de requisitos de software;

Como Proposta de Solução e para atender os objetivos estratégicos da empresa, um novo processo foi definido para ser aderente ao nível G do MPS.BR. A empresa recebeu consultoria de uma Instituição Implementadora.

FASE 3: Estimativa do ROI

Em conformidade ao atendimento da terceira fase do FROISPI, foi apresentado o questionário (Apêndice C), onde foram coletados o nível de expertise dos SQA e dos membros do SEPG e qual o nível de complexidade dos processos envolvidos para o MPS e verificar a existência de dados históricos dos indicadores de qualidade. O segundo objetivo era definir as metas que seriam alcançadas com o MPS, tais como ganho em produtividade; redução de retrabalho; e ganho em qualidade de produto.

O resultado dessa fase é a Baseline que serviu para elaborar o plano de projeto do MPS, contendo três macros ações, sendo: Capacitação, Definição do Processo e experimento em Projeto Piloto. A Capacitação foi realizada com o intuito de introduzir aos analistas da empresa os processos Gerência de Requisitos e Gerência de Projetos do Modelo MPS.BR. A definição de um novo processo, refinado dos processos existentes nas cincos unidade de negócios da empresa. Em seguida, foram executados Projetos Pilotos de desenvolvimento de software utilizados na Avaliação Oficial do MPS.BR.

A empresa tinha um Processo classificado como Muito Complexo, pois na verdade, cada unidade de negócio possuía um processo e não havia registro histórico dos projetos. Além disso, algumas práticas de gerencia de projetos não eram executadas.

FASE 4: Implementação

Em conformidade ao atendimento da quarta fase do FROISPI, com base do Baseline foi elaborado o Plano de Projeto de MPS seguindo recomendações básicas do PMBOK [PMBOK, 2004]. O plano contemplava a implementação dos Processos do nível G do Modelo MPS.BR. Em seguida foi executado em até dois projetos pilotos de desenvolvimento de software e os problemas encontrados foram identificados foram ajustados e o processo foi preparado para a Avaliação oficial do MPS.BR.

FASE 5: Encerramento

A empresa foi avaliada em dezembro de 2008 em 38 itens de avaliação, onde 36 itens foram considerados

Totalmente Implementado e apenas 2 itens foram considerados Largamente Implementado. Como

primeiros indícios de ROI, houve redução de retrabalho, redução de custos, o monitoramento de projetos melhorou e as auditorias de qualidades estão sendo realizadas com mais tranqüilidades. O FROISPI foi aplicado com sucesso.

5.3.CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo foi apresentada a aplicação do FROISPI em três empresas com culturas e maturidades bem distintas, os resultados obtidos em cada aplicação bem como as dificuldades. A Empresa A e a Empresa B não concluíram o FROISPI, mas a Empresa C concluiu e obteve uma avaliação oficial do nível G do MPS.BR. As métricas coletadas na execução do FROISPI encontram-se no Anexo A.

Capítulo 6

Conclusão

Neste capítulo são apresentadas as conclusões do trabalho realizado nesta dissertação. Serão apresentadas também as considerações finais desse trabalho. Será apresentado um panorama sobre os aspectos relevantes de ROI em MPS. As principais dificuldades encontradas durante a aplicação da pesquisa. E por último as perspectivas futuras nessa área.