4. ANÁLISE CRÍTICA DA IMPLANTAÇÃO DO BSC NA DIPE
4.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO
4.1.2 PAINEL DE CONTROLE INTEGRADO À LUZ DO BSC
A DIPE desenvolveu o seu modelo de indicadores sob o nome de Painel de Controle Integrado – PCI e, uma vez que a filosofia-guia alicerçava-se no Balanced
Scorecard, a DIPE cuidou de associar suas ações aos modelos propostos pelo BSC.
Dado o exposto e, objetivando contextualizar o BSC com o Painel de Controle da DIPE, a equipe adotou a seguinte ordem de exposição da metodologia:
a)
Apresentaram que o Painel de Controle Integrado é composto por indicadores sistêmicos, de acordo com a Figura 29, que propõe apresentar as quatro principais perspectivas do BSC, alinhadas à estratégia corporativa, assim denominadas no PCI: Financeira; Operacional; Desenvolvimento e Comercial.O que é o Painel de Controle Integrado*
… que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...
Perspectiva Financeira “Para atingir o sucesso em termos
financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos
acionistas?”
Perspectiva Financeira “Para atingir o sucesso em termos
financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos
acionistas?”
Perspectiva de Desenvolvimento “Como vamos sustentar nossas
habilidades para melhorar e continuar a criar valor?”
Perspectiva de Desenvolvimento “Como vamos sustentar nossas
habilidades para melhorar e continuar a criar valor?”
Perspectiva Comercial “Para alcançar nossa visão, como
devemos nos apresentar para nossos clientes?”
Perspectiva Comercial “Para alcançar nossa visão, como
devemos nos apresentar para nossos clientes?”
VISÃO ESTRATÉGICA
Perspectiva Operacional “Para satisfazer nossos acionistas
e clientes, em que processos internos devemos obter
a excelência?”
Perspectiva Operacional “Para satisfazer nossos acionistas
e clientes, em que processos internos devemos obter
a excelência?”
* “Balanced Scorecard”, na definição originária de Kaplan e Norton
Árvore do EVA®e Painel de Controle da DEPE
Companhia Vale do Rio Doce
Outubro / 98 DPE
Figura 29 – Painel de Controle Integrado
Fonte: Manual de Implantação do Painel de Controle – CVRD (1998, p.11)
Neste momento, percebe-se que a equipe de implantação do PCI adequou algumas perspectivas de acordo com as necessidades da DIPE, denominando-as com algumas diferenças em relação ao modelo original
proposto pelo BSC, como pode ser observado na Perspectiva do Cliente, dos Processos de Negócios e do Aprendizado e Crescimento.
b)
Mostraram os Indicadores-Chave, de acordo com a Figura 30 que destina-se a:Nomear os indicadores de desempenho;
Relacioná-los ao gerenciamento dos resultados e à criação de valor para a DIPE/CVRD;
Mensurar as lacunas entre o orçado e o realizado.
Value Drivers e Indicadores-chave
Árvore de
Desempenho Value Drivers
Margem operacional Conjunto de variáveis que, quando alteradas, resultam num impacto significativo no desempenho da empresa Custos fixos Ajuste de impostos Capital empregado Custo médio do capital (WACC) Custo do capital empregado NOPAT* EVA® - x x Indicadores-chave Conjunto de indicadores que permite mensurar • o quanto um determinado Value Driver foi alterado • o quanto está
acima ou abaixo dos objetivos
Painel de Controle
-
O Painel de Controle acompanha os indicadores diretamente ligados à criação de valor na empresa …
* Lucro operacional líquido de impostos
Árvore do EVA®e Painel de Controle da DEPE
Companhia Vale do Rio Doce
Outubro / 98 DPE
Figura 30 – Indicadores-chave
Fonte: Manual de Implantação do Painel de Controle – CVRD (1998, p.14)
Objetivos de Criação de Valor
… e deve refletir o grau de sucesso na implementação das iniciativas da DEPE
Criação de valor para a DEPE Criação de valor para a DEPE Painel de Controle Melhorias Operacionais Busca contínua da redução de custos cash, através de melhorias nas instalações
de apoio, nas operações das usinas, no sistema de utilidades e no controle da qualidade Realizado 97: US$ 11,20/t (Usinas I e II) Meta 98: US$ 10,40/t (Usinas I e II)
Melhorias Operacionais Busca contínua da redução de custos cash, através de melhorias nas instalações
de apoio, nas operações das usinas, no sistema de utilidades e no controle da qualidade Realizado 97: US$ 11,20/t (Usinas I e II) Meta 98: US$ 10,40/t (Usinas I e II)
Aumento de Vendas Busca de novos mercados, devido
à crescente demanda de pelotas por parte de usinas que estão atualizando a tecnologia de produção de aço
Aumento de Vendas Busca de novos mercados, devido
à crescente demanda de pelotas por parte de usinas que estão atualizando a tecnologia de produção de aço
Expansão da Capacidade
Implantação de novas usinas de pelotização e aquisição de empreendimentos no exterior
Expansão da Capacidade Implantação de novas usinas de pelotização e aquisição de empreendimentos no exterior
Árvore do EVA®e Painel de Controle da DEPE
Companhia Vale do Rio Doce
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Figura 31 – Objetivos da Criação de Valor
Fonte: Manual de Implantação do Painel de Controle – CVRD (1998, p.15)
Nesta ocasião, as atenções estão voltadas para os indicadores de desempenho que podem criar valor para a DIPE, bem como a qualificação de ferramentas que sejam capazes de refletir o grau de sucesso de suas ações. Os temas principais propostos na Figura 31 giram em torno de:
melhorias operacionais, que visam reduzir custos continuamente; elevação nas vendas em novos mercados;
elevação da capacidade produtiva por meio da expansão da capacidade instalada e através da aquisição de outras usinas.
d)
Apresentaram a lógica de funcionamento do Painel de Controle, conforme a Figura 32;Lógica de Funcionamento do Painel de Controle
Nos processos do Painel de Controle, ações corretivas são definidas continuamente em função das diferenças entre os objetivos e os resultados atingidos
Financeiro Comercial Operacional Desenvolvimento - + ∆
EVA®(meta) Ações Desempenho
Empresa Replanejamento EVA®(real) Simulações e cálculo do EVA® Indicadores de desempenho (medidas) Painel de Controle 2 0 0 ml. 1 8 0 1 6 0 1 4 0 1 2 0 1 0 0 8 0 6 0 4 0 2 0 2 0 0 m l. 1 8 0 1 6 0 1 4 0 1 2 0 1 0 0 8 0 6 0 4 0 2 0 2 0 0 ml. 1 8 0 1 6 0 1 4 0 1 2 0 1 0 0 8 0 6 0 4 0 2 0 2 0 0 m l. 1 8 0 1 6 0 1 4 0 1 2 0 1 0 0 8 0 6 0 4 0 2 0 Companhia Vale do Rio Doce
Árvore do EVA®e Painel de Controle da DEPE
Companhia Vale do Rio Doce
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Figura 32 – Lógica de Funcionamento do Painel de Controle
Fonte: Adaptado do Manual de Implantação do Painel de Controle – CVRD (1998, p.16)
De acordo com a filosofia do BSC, nota-se a explícita atenção aos aspectos sistêmicos presentes na organização. Basta observar que todas as atividades componentes do PCI sugerem reavaliações e replanejamentos constantes, testando as variáveis e resultados à ótica das quatro perspectivas do BSC. Na Figura 32, acima, ao abordar a Lógica de Funcionamento do Painel de Controle, verifica-se que a DIPE analisava as lacunas existentes entre o pretendido e o alcançado usando o PDCA – Plan, Do, Control, Action (planejar, fazer, controlar e agir). Aliás, apesar do PDCA estar representado apenas nesta Figura, não significa que a rotina era rodada apenas uma vez. O PDCA era utilizado ao final de cada etapa, como forma de aferir se os procedimentos estavam dentro dos padrões desejados. Ao perceberem alguma disparidade, a mesma era corrigida imediatamente.
e)
Mostraram a integração entre o planejamento estratégico e o controle de gestão, de acordo com a Figura 33.Integração entre Planejamento e Controle de Gestão
O sistema Painel de Controle deve integrar o planejamento estratégico com o controle operacional, fornecendo feedback para a revisão das iniciativas (planos de ação) em qualquer etapa do processo
Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Definição de Objetivos (Target Setting) Definição de Objetivos (Target Setting) Planejamento Operacional Planejamento
Operacional OrçamentoOrçamento
Operação e Monitoramento Operação e Monitoramento Análise, Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Análise, Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Plano de ação Revisão do P.O. Revisão dos objetivos Revisão da estratégia
PROCESSO DE PLANEJAMENTO PROCESSO DE CONTROLE
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Figura 33 - Integração entre Planejamento e Controle de Gestão
Fonte: Manual de Implantação do Painel de Controle – CVRD (1998, p.17)
Com a adoção do PCI, foi possível uma visão mais ampla acerca dos diversos indicadores de desempenho disponíveis, processos interdependentes, estratégias e métodos de controle.
O planejamento estratégico da organização foi alinhado aos indicadores, perspectivas e interesses gerais e específicos da CVRD em cada uma de suas UEN´s.
Analogamente ao passo-a-passo da implantação de um BSC, valendo-se das Figuras 28, 28.1 e 28.2, tratadas no capítulo 03 (Metodologia do BSC), a DIPE (Diretoria de Pelotização) cumpriu as mesmas etapas propostas pela metodologia de Norton e Kaplan (1997).
Os indicadores de desempenho mantiveram-se como em sua forma original (antes do BSC), posicionando-se perfeitamente dentro das quatro perspectivas conhecidas.
O capítulo posterior destinar-se-á mostrar se houve GAPs (lacunas) entre a metodologia do BSC e o que foi realizado na DIPE.
4.2 As Lacunas Existentes entre a Metodologia do BSC e o Painel
de Controle Integrado
Diante do que foi pesquisado, comparando a metodologia proposta pelo BSC (Balanced Scorecard) com a metodologia adotada pela CVRD – Cia Vale do Rio Doce na adoção do Painel de Controle Integrado, há de se fazer as seguintes considerações:
• Em linhas gerais, comparativamente à proposta do passo-a-passo da implantação de um BSC (vide Figuras 28, 28.1 e 28.2 no Capítulo 3), a DIPE (Diretoria de Pelotização) cumpriu todas as etapas principais sugeridas pelo modelo de Kaplan e Norton;
• Percebeu-se que, na escolha dos indicadores para os objetivos presentes na Etapa 2 e Tarefa 5, não foram necessários o seu desenvolvimento porque eles (os indicadores) já existiam (e foram aproveitados) no modelo de gestão anterior (PCI - Painel de Controle Integrado), de acordo com o proposto pela Figura 31;
Figura 31.1 – A Metodologia do BSC e o PCI - Os GAP´s
Sessão de Sessão de
síntese síntese
Após as entrevistas, o arquiteto Após as entrevistas, o arquiteto reúne
reúne--se com os membros da equipe se com os membros da equipe do projeto para analisar as respostas do projeto para analisar as respostas
obtidas obtidas Destaque às Destaque às questões questões importantes importantes Elaboração de objetivos e Elaboração de objetivos e medidas preliminares para a medidas preliminares para a primeira reunião com a alta primeira reunião com a alta
administração administração
Sessão de síntese: lista Sessão de síntese: lista de objetivos em torno de objetivos em torno das quatro perspectivas das quatro perspectivas
Reunião com Reunião com a equipe da a equipe da alta alta administração administração
O grupo deve se questionar: “Se eu for bem sucedido na minha vis
O grupo deve se questionar: “Se eu for bem sucedido na minha visão e estratégia, de ão e estratégia, de que maneira o meu desempenho será diferente para os acionistas,
que maneira o meu desempenho será diferente para os acionistas, para os clientes, para os clientes, para os processos internos da empresa e para a minha capacidade
para os processos internos da empresa e para a minha capacidade de crescer e de crescer e melhorar?” melhorar?” Seqüenciar Seqüenciaras as perspectivas perspectivas Votação das três ou Votação das três ou quatro perspectivas quatro perspectivas mais importantes mais importantes Brainstorm
Brainstormsobre sobre os indicadores os indicadores para os objetivos para os objetivos Escolhendo e elaborando os indicadores de desempenho Escolhendo e Escolhendo e elaborando os elaborando os indicadores indicadores de de desempenho desempenho
O arquiteto se reúne com cada subgrupo, várias vezes,
com os seguintes objetivos principais: O arquiteto se reúne com O arquiteto se reúne com cada subgrupo, várias vezes, cada subgrupo, várias vezes, com os seguintes objetivos com os seguintes objetivos
principais: principais:
1) Verificar se os objetivos estratégicos apontados no primeiro workshop são passíveis de análise. Caso positivo, deve-se proceder com o refino das descrições dos objetivos traçados inicialmente;
2) Identificar quais indicadores que melhor captam e divulgam a intenção de cada objetivo;
3) Identificar as fontes necessárias de informações, para cada indicador, e o que deve ser feito para que essas informações estejam disponíveis a todos interessados;
4) Sob um prisma sistêmico, é necessário analisar o nível de inter relação e dependência entre os vários indicadores de uma mesma perspectiva, bem como, entre outras perspectivas do BSC, esclarecendo como uma medida pode influenciar a outra.
Workshop Workshop executivo executivo Geração de Geração de consenso em consenso em relação ao BSC relação ao BSC
Arquiteto facilita debate: Arquiteto facilita debate:
missão e estratégia missão e estratégia Dividir a equipe em Dividir a equipe em quatro subgrupos: um quatro subgrupos: um para cada perspectiva para cada perspectiva
Um líder por equipe Um líder por equipe
(executivo alta (executivo alta administração) administração) Etapa 2 Etapa 2 Tarefa 5:
Tarefa 5: Whorkhop Whorkhop executivo (primeira etapa)executivo (primeira etapa)
Etapa 2
Etapa 2
Tarefa 4: Sessão de síntese
Tarefa 4: Sessão de síntese
Etapa 3: Escolha e elaboração de indicadores
Etapa 3: Escolha e elaboração de indicadores
Tarefa 6: Reuniões dos subgrupos
Tarefa 6: Reuniões dos subgrupos
Legendas:
JÁ EXISTIAM
•
De acordo com o que fora relatado e checado junto aos administradores do PCI, poucas observações foram feitas acerca do processo de implantação. Uma delas, considerada relevante, foi que os indicadores já existiam mesmo antes do início do BSC (ver Figura 23.0). A justificativa embasa-se na necessidade de controle absoluto sobre os resultados, por quaisquer modelos disponíveis de gerenciamento da produção, o que já era feito sem a presença do BSC. Com a implantação deste modelo gerencial todos os indicadores anteriores puderam ser aproveitados, adequados sob o prisma do BSC;•
Na próxima Figura (31.2) é possível ver de maneira análoga à metodologia original do BSC que a DIPE aferia a evolução das etapas de desenvolvimento do projeto através do PDCA;Cuidado excessivo na Cuidado excessivo na escolha dos indicadores escolha dos indicadores
Concentração nos indicadores que Concentração nos indicadores que melhor representem a estratégia melhor representem a estratégia
-Indicadores Financeiros; -Medidas dos clientes;
-Medidas do aprendizado e crescimento.
Ao final da etapa, as Ao final da etapa, as equipes devem apresentar equipes devem apresentar
para cada perspectiva: para cada perspectiva:
•Uma lista de objetivos acompanhada de uma descrição detalhada de cada objetivo;
•Uma descrição dos indicadores para cada objetivo; •Ilustrar como cada indicador pode ser quantificado e apresentado;
•Um modelo gráfico de como os indicadores se inter relacionam numa mesma perspectiva e entre as demais. Agendar novo Agendar novo workshop workshop Início do Início do segundo segundo workshop workshop
Debater com a alta Debater com a alta administração e os administração e os gerentes os gerentes os resultados resultados alcançados até o alcançados até o momento momento Elaborar Elaborar metas em metas em conjunto conjunto Sugestões de metas: Sugestões de metas: •
•confecção de um manual confecção de um manual
sobre o BSC;
sobre o BSC;
•
•formulação de objetivos formulação de objetivos
para os indicadores. para os indicadores. Desenvolver o plano de implementação Desenvolver o Desenvolver o plano de plano de implementação implementação Reunião apenas com os líderes dos subgrupos Reunião Reunião apenas com apenas com os líderes dos os líderes dos subgrupos subgrupos Objetivo: validação das metas Objetivo: Objetivo: validação das validação das metas metas Etapa 3 Etapa 3 Tarefa 7:
Tarefa 7: Whorkhop Whorkhop executivo (segunda etapa)executivo (segunda etapa)
Etapa 3: Escolha e elaboração de indicadores
Etapa 3: Escolha e elaboração de indicadores
Tarefa 6: Reuniões dos subgrupos (continuação)
Tarefa 6: Reuniões dos subgrupos (continuação)
Legendas:
Etapa 4: Elaboração do plano de implementação
Etapa 4: Elaboração do plano de implementação
Tarefa 8: Desenvolver o plano de implementação
Tarefa 8: Desenvolver o plano de implementação
Usar as ferramentas disponíveis para divulgação do BSC em todos os níveis Usar as ferramentas Usar as ferramentas disponíveis para disponíveis para divulgação do BSC em divulgação do BSC em todos os níveis todos os níveis Terceiro Terceiro workshop. Decisão workshop. Decisão final sobre: final sobre: Etapa 4 Etapa 4
Tarefa 9: Workshop executivo
Tarefa 9: Workshop executivo ––terceira etapaterceira etapa
•A visão da empresa; •Os objetivos; •Os indicadores;
•O programa de implementação; •Como comunicar o BSC;
•Integração do BSC à filosofia gerencial; •Desenvolver/adequar um SIG que apóie/facilite
a implantação/divulgação do BSC. Aproveitar Aproveitar para validar para validar metas de metas de superação superação Última tarefa: finalizar o plano de implementação Última tarefa: Última tarefa: finalizar o plano finalizar o plano de implementação de implementação Tempo máximo sugerido de 16 semanas Tempo máximo Tempo máximo sugerido de 16 sugerido de 16 semanas semanas Estender o prazo? Estender o Estender o prazo? prazo?
Sim?Sim?Sim?
Não?Não?Não?
Consenso sobre pendências Consenso Consenso sobre sobre pendências pendências
FimFimFim
Etapa 4
Etapa 4
Tarefa 10: Finalizar o plano de implementação
Tarefa 10: Finalizar o plano de implementação
JÁ ESTAVA IMPLEMENTADO RODAR O PDCA RODAR O PDCA
• A Figura 31.2 demonstra que a implementação do plano de indicadores já havia sido feita antes do cronograma sugerido pelo BSC porque, como já foi abordado anteriormente, a DIPE possuía ferramentas gerenciais próprias de controle de desempenho, as quais foram aproveitadas e customizadas à ótica do Balanced Scorecard e às necessidades da DIPE; • Os indicadores de desempenho mantiveram-se como em sua forma
original (antes do BSC), posicionando-se perfeitamente dentro das quatro perspectivas conhecidas;
• O uso do BSC incrementou o gerenciamento do desempenho da DIPE, sendo pertinente dizer que o uso das quatro perspectivas principais alinhadas com a estratégia corporativa e indicadores de gerenciamento do crescimento e aprendizado sustentado, com capacidade de feedbak e controle, devem ser considerados como inovadores no contexto global de gestão.
Assim é possível perceber que não há GAP´s relevantes entre os métodos avaliados, a não ser as observações que os administradores fizeram em relação a:
1. As quatro perspectivas estruturadas e claramente definidas, agregaram valor aos processos existentes, em particular como um processo inovador;
2. Os indicadores já estavam implantados;
3. Era comum o uso do PDCA como rotina para checagem de resultados, analogamente às reuniões de equipes sugeridas no item Melhorar o Feedbak e o Aprendizado Estratégico do BSC;
4. De acordo com a Figura 32, as perspectivas do PCI são similares às perspectivas do BSC, com pequenas diferenças:
A Perspectiva Financeira da mesma forma proposta pelo BSC;
A Perspectiva dos Processos Internos é chamada de Operacional, ao invés do proposto pelo modelo original;
A Perspectiva do Aprendizado e Crescimento é classificada como Perspectiva do Desenvolvimento;
O MODELO DA DIPE
O que é o Painel de Controle Integrado*
… que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...
Perspectiva Financeira
“Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos
apresentar para os nossos acionistas?”
Figura 32 – Comparando as perspectivas – PCI versus BSC
4.3 Conclusões do Capítulo
Diante do que foi pesquisado, comparando a metodologia proposta pelo BSC, conclui-se que a CVRD seguiu a mesma metodologia sugerida pelo Balanced
Scorecard na implantação do seu modelo gerencial, PCI – Painel de Controle
Integrado, e que não há lacunas existentes entre as ferramentas de gestão estudadas.
Vale ressaltar que, a DIPE chama o seu modelo de gerenciamento integrado de Painel de Controle Integrado, e não de Balanced Scorecard, apesar de estar evidente que a inspiração e filosofia seguiram sua proposta. Especificamente, não há comentários em torno do motivo, mas, por se tratar de um trabalho de pesquisa julga-se importante tal esclarecimento.
O capítulo seguinte, 5.0, será dedicado às conclusões e recomendações finais.
O MODELO DO BSC
é um
Perspectiva Financeira
“Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos
apresentar para os nossos acionistas?”
Perspectiva de Desenvolvimento
“Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e
continuar a criar valor?”
Perspectiva de Desenvolvimento
“Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e
continuar a criar valor?” P
“Para a devem
nossos clientes?”
erspectiva Comercial
lcançar nossa visão, como os nos apresentar para
Pe
“Para al deve
rspectiva Comercial
cançar nossa visão, como mos nos apresentar para
nossos clientes?”
VISÃO ESTRATÉGICA
Perspectiva Operacional
“Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos
internos devemos obter a excelência?”
Perspectiva Operacional
“Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos
internos devemos obter a excelência?”
* “Balanced Scorecard”, na definição originária de Kaplan e Norton
Árvore do EVA®e Painel de Controle da DEPE
Companhia Vale do Rio Doce
Outubro / 98 DPE
Para sermos
Para sermos
bem
bem--sucedidos sucedidos
financeiramente, financeiramente, como como deveríamos ser deveríamos ser vistos pelos vistos pelos nossos nossos acionistas?” acionistas?” Obj etiv os Obj etiv os Indi cado res Indi cado res Met as Met as Inic iati vas Inic iati vas Finanças Finanças Visão e Estratégia Visão e Estratégia Obj etiv os Obj etiv os Indi cado res Indi cado res Met as Met as Inic iati vas Inic iati vas Para alcançarmos Para alcançarmos
nossa visão, como
nossa visão, como
sustentaremos sustentaremos nossa capacidade nossa capacidade de mudar e de mudar e melhorar?” melhorar?” Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento Obj etiv