Ao analisar o trabalho de um executivo, Mintzberg (1986), identi- ficou que este vai além de planejar, organizar, coordenar e controlar. Para ele estas quatro palavras dizem pouco do que eles realmente fazem. Estudos sobre o trabalho de um gerente mostram que estes gas- tam pouco tempo no planejamento, devido ao fato de suas atividades serem demasiadamente fragmentadas e às exigências contínuas e inten- sas do seu trabalho. Portanto, muitas vezes assumem papel de "bombei- ros" ao invés de atuar no planejamento reflexivo ou em outras atividades como a construção de equipe e treinamento de seus subordinados em habilidades complexas, que exigem tempo integral por longos períodos de tempo (YUKL, 2008).
Os estudos iniciais sobre o trabalho gerencial centraram-se prin- cipalmente em descrever padrões de atividade, e mais tarde o enfoque mudou para a classificação do conteúdo das atividades dos gerentes de acordo com seus fins. Uma das maiores dificuldades destas investiga- ções tem sido a determinação das categorias de conduta que sejam ao mesmo tempo, independentes, identificáveis e relevantes para a classifi- cação das atividades observadas. Nesse sentido, os pesquisadores do tema acabaram por desenvolver diversas concepções dos papéis e das funções do dirigente. As principais linhas de investigação são apresen- tadas por Mintzberg, por Hemphil e por Mahoney, Jerdee e Carrol (YUKL, 2008).
O estudo reconhecido mais intensamente na literatura é o de Mintzberg, que utilizou a observação ao invés de perguntas para apro- fundar o conteúdo das atividades de direção e desenvolveu uma taxo- nomia dos papéis de direção que permitiu a codificação do conteúdo das atividades observadas no seu estudo dos executivos (YUKL, 2008).
Com isso, as tarefas dos gerentes podem ser descritas em termos dos vários papéis ou conjuntos organizados de condutas identificadas. Desta forma, a atividade de um executivo compreende dez papéis, três interpessoais, que originam três papéis informacionais e esses dois gru-
pos capacitam o executivo a desempenhar quatro papéis decisionais, como apresentado no quadro a seguir (MINTZBERG, 1986).
Categoria Papel Atividade Interpessoal Ligado à imagem
do chefe Devido à sua posição de chefe de uma unidade organizacional, todo executivo precisa desempenhar algumas obrigações de natureza cerimonial.
Líder Todo executivo deve motivar e encorajar os funcionários, procurando conciliar suas necessidades individuais com os objetivos da empresa.
Contato Mantém contatos interpessoais com os subordinados e com a rede de contatos visando principalmente obter informações. Informacional Monitor Busca permanentemente em seu meio ambi-
ente informação, interrogando seus contatos e seus subordinados.
Disseminador Transmite algumas das informações privile- giadas diretamente a seus subordinados, que de outra forma, não teriam acesso a elas. Porta-Voz Envia algumas de suas informações a pesso-
as não pertencentes à sua unidade, além disso, enquanto porta-vozes, precisam in- formar e satisfazer pessoas influentes que controlam sua unidade organizacional. Decisória Empreendedor Procura melhorar sua unidade, adaptando-a
às mudanças do meio ambiente, procura novas idéias.
Manipulador de
distúrbios Aquele que responde involuntariamente às pressões. A mudança ocorre sem seu contro- le e se vê obrigado a agir sob pressões demasiadamente fortes para serem ignora- das.
Locador de recur-
sos Cabe a ele a responsabilidade de decidir sobre quem obterá o que na sua unidade organizacional. É encarregado de projetar a estrutura de sua unidade. Autoriza importan- tes decisões.
Navegador Executivos em todos os níveis gastam con- siderável tempo em negociações. Estas são parte integrante do trabalho do executivo. Quadro 6: Papéis do executivo
Verifica-se a partir do quadro 6 que os papéis apresentados por Mintzberg (1986) são divididos em três categorias, a interpessoal, a informacional e a decisória.
Na categoria interpessoal os executivos exercem atividades liga- das à imagem do chefe, a motivação e encorajamento de seus funcioná- rios e a manutenção de contatos interpessoais.
No que diz respeito à categoria informacional, verifica-se ativi- dades de monitoramento do ambiente, de disseminador de informações e de porta-voz da equipe.
Já na categoria decisória, que é compreendida por quatro papéis, são desempenhadas atividades empreendedoras, de resolução de confli- tos, de distribuição de recursos e negociação.
Mintzberg (1986) ainda reforça que nenhum papel apresentado pode ser deixado de lado, sem que isso não prejudique o trabalho do executivo, porque tudo está interligado. Para o autor a verdadeira difi- culdade reside nos papéis informacionais, pois sem uma total participa- ção na informação administrativa a equipe administrativa não funciona.
A outra linha de pesquisa apresentada por Yukl (2008) como sen- do uma das principais, é resultado de investigações descritivas realiza- das a partir do desenvolvimento de questionários para a descrição dos cargos de direção e para a determinação dos níveis correspondentes de remuneração. Nessa linha encontram-se os estudos de Hemphil (1959), seu precursor e os estudos de Mahoney, Jerdee e Carrol (1965).
Durante onze anos os estudos realizados utilizaram sete versões distintas do questionário, que contou com a colaboração de mais de 10.000 diretores, de 12 empresas, que trabalhavam em instalações loca- lizadas em vinte países. O questionário resultante da pesquisa é conhe- cido como “Questionário para descrição dos cargos diretivos”, e sua utilização permitiu a identificação, com regularidade, de várias categori- as diferentes do conteúdo do trabalho de direção (YUKL, 2008). O qua- dro a seguir, apresenta uma definição de cada categoria identificada.
Funções e responsabilidades dos cargos de direção
Supervisão Melhora do rendimento dos subordinados mediante a colaboração com eles na análise de pontos fortes e fracos; a formação; o desenvolvimento de competências; o plane- jamento do trabalho; e o estabelecimento de objetivos de rendimento.
Planejamento e organi- zação
Formulação de planos de curto prazo, desenvolvimento de projetos, orçamento, alocação e utilização ótima dos recursos; tradução dos planos de longo prazo em objeti- vos de curto prazo; e recomendação e implementação de políticas e procedimentos operacionais.
Tomada de decisões Toma decisões, sem hesitar, em situações não estrutura- das; aprovação de desvios maiores ou menores dos pro- cedimentos estabelecidos para lidar com situações novas ou incomuns.
Indicadores de acompa- nhamento
Controle das forças internas ou externas que afetam a empresa mediante o seguimento, entre outros, dos indica- dores de rentabilidade, da situação patrimonial e ativos da sociedade, das condições do mercado e do entorno cultu- ral, social e político.
Controle Desenvolvimento de calendários e estimativas de tempo- custo para a produção ou entrega de produtos e serviços, seguimento da produtividade, assegurar a qualidade dos produtos e serviços e análises da eficiência operacional. Representação Esclarecimento das perguntas ou queixas dos agentes
externos; comunicação com os agentes externos para fomentar as relações da empresa; negociação com agentes externos; desenvolvimento de atividades de promoção para reforçar ou manter a imagem da empresa; e defesa dos próprios pontos de vistas e persuasão de outras pes- soas.
Coordenação Comunicação com os funcionários da empresa sobre quem não exerça controle direto para compartilhar infor- mações, cumprir com os prazos estabelecidos, resolver problemas e atingir metas; manter as relações de trabalho positivas com os outros diretores; mediação em desacor- dos e conflitos entre indivíduos chave.
Consulta Manter-se atualizado; introduz novas técnicas e tecnolo- gias na organização; e atuação como assessor, consultor. Administração Realização de atividades administrativas fundamentais,
como a busca de informações sobre as práticas e os pro- cedimentos da empresa, análise da informação rotineira, e manutenção de registros e documentos detalhados e exatos.
Quadro 7: Funções e responsabilidades dos cargos de direção Fonte: Yukl (2008, p.30)
Ao se comparar os papéis apresentados por Mintzberg (1986) com as categorias identificadas em várias pesquisas e apresentadas por
Yukl (2008), verifica-se que os traços que identificam o trabalho geren- cial, estão, de maneira geral, contempladas em ambas as linhas de estu- do. Ou seja, as linhas apresentadas podem ser consideradas complemen- tares e não excludentes.
No entanto, de acordo Maximiano (2004), todos os estudos sobre gerente reforçam a idéia de que o enfoque funcional é uma forma de classificar as atividades em grandes categorias e de entender as técnicas que os gerentes utilizam para realizá-las. Entretanto, para compreender integralmente o trabalho gerencial é preciso complementar o enfoque funcional com a inclusão de outras atividades e sua classificação em categorias.
Nesta linha, Daft (2010) ao analisar os papéis definidos por Mintzberg, apresenta que um papel é um conjunto de expectativas de comportamento de um gerente. Esses papéis estão divididos em três categorias conceituais: informacionais (administrando pela informação); interpessoais (administrando por meio das pessoas) e decisórias (admi- nistrando por meio da ação).
Para o autor, cada papel representa atividades de que os gerentes se incubem para finalmente realizar as funções de planejamento, organi- zação, liderança e controle. Embora seja necessário separar os compo- nentes do trabalho que o gerente realiza para entender os diferentes pa- péis e atividades de um gerente, o trabalho da administração real não pode ser exercido como um conjunto de partes independentes.
Ainda com relação aos papéis dos gerentes, Daft (2010) defende que gerentes desempenham papéis informacionais, interpessoais e deci- sórios para satisfazer as necessidades da organização, estando alertas para as necessidades tanto internas quanto externas da organização para determinar quais papéis são mais críticos nas várias ocasiões.
Considerando que as atividades dos gerentes são demasiadamente fragmentadas e relevantes para as organizações, este estudo fez uso da análise dos papéis desempenhados por eles, com o objetivo de identifi- car não somente a execução dos papéis, mas também as competências que são necessárias aos gestores para o desempenho desses e o grau em que são requeridas.
Após a análise dos papéis dos gerentes, é relevante discutir o ce- nário em que os gestores universitários intermediários, foco deste estu- do, desempenham suas atividades, portanto, é apresentada a seguir a história das universidades no mundo e no Brasil, além de suas caracte- rísticas.