Para Mosimann e Fisch (1999, p.114) “o processo de gestão, também denominado processo decisório, pode ser definido como um processo de planejamento e controle”.
Sobre o papel da Controladoria no processo de planejamento, Mosimann e Fisch (1999, p.118-119) afirmam: “como órgão administrativo da empresa, por meio de seu gestor, cabe coordenar e participar da escolha da melhor alternativa, no que tange a aspectos econômicos”. Acrescentam que “no planejamento estratégico, a Controladoria, como administradora do sistema de informações econômico-financeiras da empresa, tem de saber interpretar o impacto econômico dos possíveis eventos na riqueza empresarial”. E complementam que “no planejamento operacional, cabe à Controladoria gerenciar para que os resultados econômicos da empresa sejam otimizados”.
A posição da Controladoria no organograma da empresa é de suma importância para a compreensão do seu papel na gestão. Sobre a posição da controladoria na organização, Kanitz (1976, p.8) afirma que “a rigor, o controlador não controla, mas presta assessoria na tarefa de controlar a empresa”. E acrescenta que “a controladoria presta um valioso serviço de informação e análise para todos os administradores de linha da empresa”. Em consonância com essas afirmações, Francia apud Padoveze (2000, p.120-121) argumenta que a posição do controller
deve ser de staff da alta administração e o mesmo deve responder ao diretor ou vice-presidente administrativo e financeiro, tendo suas funções diferenciadas do tesoureiro. Padoveze concorda que a posição do controller deve ser separada daquela do responsável pela tesouraria. No entanto, entende que para alcançar seus objetivos e sua missão específica, a controladoria seria mais bem caracterizada como órgão de linha.
Em relação às áreas subordinadas à controladoria, Padoveze (2000, p.122) considera que, uma vez que a estruturação da controladoria deve estar ligada aos sistemas de informações necessários à gestão, pode-se dividir este órgão em duas grandes áreas: a área contábil e fiscal e a área de planejamento e controle.
Sugere que à área contábil e fiscal estejam subordinados a contabilidade societária, o controle patrimonial e a contabilidade tributária.
Subordinados à área de planejamento e controle estariam o orçamento e projeções, a contabilidade de custos, a contabilidade por responsabilidade e o acompanhamento do negócio e estudos especiais.
6. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
6.1 Definição e Objetivo
O planejamento operacional define-se como a materialização prática para a realização das metas definidas no planejamento estratégico. Neste momento, estabelecem-se as responsabilidades, recursos humanos, financeiros e materiais, bem como um cronograma de trabalho. Nele visa-se a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente estabelecidos.
No planejamento operacional define-se os planos , políticas e objetivos operacionais da empresa e tem como objetivo final o orçamento operacional. Geralmente realiza-se através do processo de elaboração de planos alternativos de ação capazes de implementar as políticas, diretrizes e objetivos do plano estratégico da empresa e do processo de avaliação e aprovação dos mesmos.
O planejamento operacional visa à definição de planos, e objetivos operacionais, tendo como resultado o orçamento operacional. A programação é a fase onde o orçamento é preparado especialmente para atender os cenários, internos e externos, em curto prazo, verificando suas necessidades, análises, ações,para que seja possível executar o plano operacional adotado. A execução é a etapa onde as coisas acontecem, é importante estar alinhado ao planejado. O controle é a forma de mensurar os resultados comparando com o planejado, nessa fase é feita a analise de desvios, buscando suas causas e soluções. (PADOVEZE, 2003, p. 28)
Para o CATELLI (1999, p.172), planejamento operacional
Durante o processo de planejamento operacional, pode haver a utilização de técnicas ligadas à pesquisa operacional para a escolha das alternativas viáveis de atuação para as várias áreas organizacionais. As várias alternativas elencadas e otimizadas seriam submetidas também à atuação da controladoria, que buscaria otimizar o resultado da empresa, propondo modificações aos orçamentos originais fornecidos pelas áreas, num processo interativo com elas, até que a otimização possível fosse alcançada.
Ele pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa.
Esta etapa do planejamento consiste em organizar um esforço sistemático, no sentido de identificar e escolher alternativas operacionais que viabilizem a consecução das diretrizes estratégicas esboçadas no planejamento estratégico. Requer um detalhamento das alternativas selecionadas no que diz respeito a recursos, procedimentos, produtos, prazos, bem como os responsáveis pela sua execução.
De acordo com (CATELLI, PEREIRA E VASCONCELOS, 1999, p. 132), eles acrescentam que “com base nas diretrizes e cenários traçados durante o processo de planejamento estratégico, será elaborado o planejamento operacional, que consiste na identificação, integração e avaliação de alternativas de ação e na escolha de um plano de ação a ser implementado”. O processo de planejamento operacional compreende os seguintes passos:
a) estabelecimento de objetos operacionais; b) definição dos meios e recursos;
c) identificação das alternativas de ação; d) simulação das alternativas identificadas;
e) escolha das alternativas e incorporação ao plano; f) estruturação e quantificação do plano;
g) aprovação e divulgação do plano
Para que as ações sejam implementadas com sucesso, o controle envolve quatro etapas fundamentais, que segundo Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001, p.146) são:
Prever os resultados das decisões na forma de medidas de desempenho;
Comparar o desempenho real com o previsto;
Verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que a produziu e suas conseqüências, quando possível.
Desta forma entende-se que o controle está diretamente vinculado as fases de planejamento, execução; quanto mais claro e completos tenham sido os planos, e melhor tenham sido as execuções dos planos, haverá melhores condições de controle.
6.2 Execução
È a etapa do processo de gestão em que as coisas acontecem e deve estar em coerência com o planejado e programado. (Padoveze,2005 p.23)
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):
A execução é a fase do processo de gestão na qual as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em consonância com o que anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as ações de execução. É por meio das ações (do fazer) que surgem os resultados.
6.3 Controle
A última etapa do processo decisório, denominada controle, na realidade não ocorre por último. Por que esta está associada a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execução e em si própria. Não há como dissociá-la das fases do processo decisório, razão pela qual pode-se considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande modelo de controle, informações econômico-financeiras da micro ou pequena empresa, que nesse caso, são seus dados administrativos e contábeis.
Segundo Padoveze (2005, p.23)
È o processo contínuo e recorrente que avalia o grau de aderência entre planos e sua execução, compreendendo a analise dos desvios ocorridos, procurando identificar suas causas e direcionado ações corretivas.
Lunkes (2003 p.32) define que a função de controle, em seu sentido amplo, envolve processos de avaliação de desempenho, comparação dos desempenhos reais com os objetivos planos, políticas, e padrões, análise dos desvios dos mesmos, tomada de ação corretiva pelas análises efetuadas, acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva e edição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.
A função de controle permite indicar necessidades de medidas corretivas, quando o desempenho efetivo não é considerado satisfatório e o processo de execução pode ser redirecionado para melhor atender a empresa. O aspecto da identificação do centro relevante de responsabilidade é fundamental, pois desse modo pode-se saber não só quem teve influência sobre o ocorrido como também se pode identificar quem deve tomar as medidas cabíveis para corrigir a situação. Proporciona informações para a avaliação do desempenho dos funcionários com responsabilidades administrativas e de operários produtivos, apoiando um eventual sistema de incentivo. Em caso de desempenho mais do que simplesmente satisfatório, aponta oportunidades de aproveitamento de economias ou aumentos de eficiência transferíveis a outras partes da empresa. Esta possibilidade é consolidada pela centralização do processo orçamentário (planejamento e controle) ao nível mais alto possível e em termos de assessoramento à alta direção, para que a visão alcançada seja a das operações da empresa como um todo. (SANVICENTE 2000 p.23)