A dinamização dos focus group permitiu uma participação muito activa e empenhada dos colaboradores. Apesar de um receio inicial em abordar as questões da compensação – e que veio a confirmar que a gravação seria um sério impeditivo à participação sincera dos elementos – as actividades preparadas acabaram por potenciar discussões saudáveis e interessantes sobre o tema em investigação. Estas temáticas foram, inicialmente, vistas com desconfiança porque, como explicou a técnica de recursos humanos (TRH): “as pessoas têm medo de perder o que já têm.” Todavia, o contínuo da discussão revelou uma população sensível aos INM, conhecedores de práticas de outras empresas e crentes nas potencialidades (ao nível da motivação e satisfação) desta ferramenta. Durante o focus group, os participantes envolveram-se nas etapas já descritas (envelope, dilema, decisor, ponderação e envelope final) e todas elas foram ricas em informação. Todavia, na actividade “o decisor” os participantes foram divididos em dois sub-grupos e convidados a assumir o papel de administrador da empresa contribuindo com sugestões de melhoria em duas grandes dimensões: incentivos monetários e não monetários (com particular enfoque para as questões da articulação família-trabalho). Desta forma, seguiu-se uma lógica de afunilamento, partindo do geral para o particular, procurando encontrar rubricas de classificação dentro das categorias pré-estabelecidas
43 (questões monetárias e aspectos não monetários) e organizar todas as sugestões dentro destas (Bardin, 2009).
Para analisar as notas de campo utilizou-se como unidade de registo as frases (as sugestões dos colaboradores). Reuniram-se 67 sugestões/frases diferentes, resumidas na tabela 3. O trabalho de categorização foi feito a partir das duas categorias pré- estabelecidas mas as 67 sugestões dos colaboradores foram agrupadas em oito sub categorias, como se pode ver na tabela 3.
Tabela 3: processo de categorização da análise de conteúdo aos resultados do focus group
No seguimento deste trabalho de análise (de conteúdo), a categoria que reuniu mais sugestões foi a dos aspectos não monetários (non-cash) e que se traduziu num conjunto diversificado de acções que correspondiam às necessidades e interesses dos colaboradores. Dentro desta categoria, destacam-se, por ordem de referência, as questões relacionadas com a família, os processos de liderança na empresa, a comunicação interna, as condições de trabalho nas fábricas e o relacionamento interpessoal entre colaboradores. A categoria relacionada com a questão monetária obteve menor número de sugestões, contudo é relevante considerar que uma das sugestões mais reiteradas pelos colaboradores (“Alargamento do seguro de saúde aos
Categorias Sub-categorias Cash (incentivos monetários) Justiça Salarial Questões organizacionais Condições de trabalho Clima social Non-cash (incentivos não- monetários) Desenvolvimento pessoal Balanço família-trabalho Responsabilidade social Team-building
44 familiares directos”) foi enquadrada na sub secção “balanço família-trabalho”, todavia não se pode ignorar o carácter monetário que este incentivo tem para os colaboradores. Como se pode ver na tabela-síntese (tabela 4) há uma grande diversidade de sugestões. Exceptuam-se duas que foram referidas em quase todos os grupos e prendem-se com a aposta em convívios entre os colaboradores (proposta mencionada em todos os grupos) e o alargamento do seguro de saúde aos familiares directos (mencionada em 18 grupos).
Catego ria Sub- categoria Actividade/Acção Frequê ncia IN M – in ce n ti vos n ão mon e tár ios Clima Social
Re-editar, implementar convívios entre os colaboradores (Primavera, Natal, Churrasco, actividades ao ar livre, momentos formais de partilha de ideias)
19 grupos
Balanço família- trabalho
Alargamento do seguro de saúde aos familiares directos 18 grupos
Balanço família- trabalho
Assinalar o aniversário dos colaboradores (prenda, dar o dia, jantar com a família)
10 grupos
Team- building
Momentos formais de feedback em relação aos objectivos (por equipa/individual) e acompanhamento do trabalho ao nível departamental e inter-departamental
9 grupos
Organização Formação comportamental/coaching aos líderes, coordenadores, chefias
8 grupos
Organização Reduzir o tempo para as homenagens e premiar com "non- cash"
7 grupos
Condições
de trabalho Melhorar as condições dos balneários
6 grupos
Organização Evento anual de apresentação da estratégia da empresa e indicadores de performance 6 grupos Balanço família- trabalho
Transformar prémios em non-cash (férias, viagens, produtos, fins-de-semana, etc.)
5 grupos IM – in c e n ti vos mon e tá r ios
Incentivos Prémios não associados ao salário (premiar mérito e ñ diferenciar Q e NQ)
9 grupos
Justiça
Salarial Esbater leques salariais/equidade salarial
7 grupos
45 Justiça
Salarial Aumento salarial (possível diminuição de horas extra)
6 grupos
Justiça Salarial
Survey salarial, publicação dos resultados e definição de estratégia
6 grupos
Tabela 4: Resumo das propostas dos colaboradores
Com referências em 10 grupos aparece uma sugestão relacionada com a data de aniversário dos colaboradores que deveria ser, segundo estas sugestões, assinalada com uma oferta simbólica que demonstrasse a atenção da empresa para com o colaborador. Apesar de no tratamento dos inquéritos termos percebido que havia uma grande dispersão nas respostas a este item, nesta dinâmica o aniversário voltou a surgir como uma data merecedora de acções simbólicas que demonstrassem a proximidade da relação entre empresa e colaboradores.
Posteriormente, com referências em nove grupos, surgiram ideias relacionadas com a necessidade de dissociar o prémio anual (monetário) do salário, porque, segundo a opinião dos colaboradores, desvirtua a premiação do mérito. Como sugestões referem manter os salários como factor distintivo entre os colaboradores e deixar o prémio totalmente associado ao desempenho individual.
Também com referências em nove grupos surge a ideia de melhorar e formalizar os momentos de feedback entre as equipas envolvendo-as mais e os próprios indivíduos na discussão e processos de tomada de decisão da empresa. Igualmente importante é a necessidade de implementar um plano de formação/coaching aos líderes. Considera-se que estas duas ideias têm um aspecto comum que se prende com o facto de reflectirem uma certa insatisfação com os processos de liderança e a participação nos processos de tomada de decisão.
Com referências em sete grupos surgem duas ideias distintas: por um lado a necessidade em esbater os leques salariais e resolver alguns problemas de longa data (fruto da fusão entre empresas) em que as diferenças salariais são evidentes e, por outro lado, reduzir o tempo para as homenagens de antiguidade, assim como diversificar as ofertas simbólicas que se dão de acordo com os diferentes registos de antiguidade. Os colaboradores, baseando-se no novo contexto sócio-económico actual consideram que esperar 25 anos para homenagear os mais antigos é exagerado e, como tal, sugerem criar
46 vários momentos para homenagear a permanência na empresa. Nesses momentos, de acordo com as sugestões, as homenagens deveriam passar por ofertas de cariz simbólico, não monetário.
Seis grupos apontaram mais duas ideias relacionadas com o dinheiro: a possibilidade de um aumento salarial (chegando alguns grupos a assinalarem a hipótese de haver uma redução no número de horas extra - negociação) e a necessidade de se fazer um survey salarial que mostre à comunidade DUALTI em que patamar esta empresa se situa em comparação com outras empresas do mesmo ramo de actividade e de dimensão similar. De referir que esta sugestão está já a ser posta em prática, isto porque, a DUALTI comunga das preocupações dos seus colaboradores e sente que é importante situar a empresa dentro daquilo que são as práticas nacionais de recompensas em empresas similares (no tamanho e negócio).
Por fim, com referências em seis grupos, surgem questões como a melhoria das condições dos balneários, a criação de um evento anual, para apresentar a estratégia da empresa e os indicadores de performance, e, em cinco grupos surgiu a sugestão de transformar os prémios em ofertas não monetárias, como por exemplo, viagens, cheques prenda, etc.
A dinamização dos focus group com os colaboradores da DUALTI revelou-se uma oportunidade excelente para compreender toda a complexidade desta organização, assim como conhecer de uma forma sustentada as opiniões de grande parte dos colaboradores acerca da temática das recompensas. Apresenta-se de seguida algumas das mais significativas conclusões retiradas deste trabalho e que espelham uma interpretação da informação transmitida pelos colaboradores, não só pela discussão que se criou nos focus group, mas também pelos questionários preenchidos e sugestões sintetizadas.
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