PARTICULARIDADES DOS PROCESSOS DE DECISÃO ESTRATÉGICA

Apesar de as empresas Alpha, Beta, Gama e Delta serem do setor de base tecnológica e situadas no estado de São Paulo, pode-se afirmar que elas se encontram em estágios de desenvolvimento distintos. Separadas em dois grupos, a Alpha e a Beta são as PEs menores, enquanto a Gama e a Delta são as maiores, segundo a classificação utilizada pelo SEBRAE, cujo critério para definir o tamanho da empresa é o número de funcionários.

Contudo, a classificação por tamanho não coincide com o tempo de atuação no mercado. A Alpha e a Beta, apesar de terem mais de uma década de atuação, revelaram-se PEs menores. Pode-se se dizer que, se comparadas com a Delta, que possui apenas cinco anos, o crescimento delas foi mais lento. Outro fato importante a ser destacado é a diferença de experiência profissional e de vida entre as equipes de direção estudadas e nelas propriamente. A Alpha e a Delta têm a equipe de direção maior, com três membros. Nelas estão também os codirigentes mais jovens, e a Delta composta apenas por codirigentes mais jovens, enquanto a Alpha ainda possui seu fundador, mais velho e experiente.

Na Beta e na Gama, as equipes são menores, desde a fundação e nos últimos cinco anos, respectivamente. Como ocorre na Alpha, na Beta há presença do fundador, mas lá a juventude da codirigente filha é compensada pelos dez anos de atuação na empresa. Já na Gama, ambos os codirigentes são mais maduros. Pode-se dizer que eles vêm desenvolvendo suas competências e experiências há mais tempo.

Especificamente, a respeito da realização do processo de decisão estratégica pelos codirigentes dessas PEs, foram evidenciadas algumas particularidades interessantes. Tanto no que tange aos conflitos cognitivos surgidos como no que se refere à aprendizagem em circuito duplo, foram observados fatores de destaque singulares em cada caso. Tais fatores únicos também ajudaram a responder a pergunta de pesquisa.

Na Alpha, PE nem sempre gerida por uma equipe de direção, notou-se que os processos de decisão estratégica foram influenciados pelo compartilhamento de objetivos, qual seja, manter a sobrevivência da empresa, com décadas de funcionamento, a partir de gradativa modernização de seus processos e tecnologias.

Esse compartilhamento de objetivos, associado aos conflitos cognitivos, contribuiu para que ela se tornasse uma PE gerenciada por uma equipe de direção (PDE2) e após a formação da equipe direcionou os processos de decisão estratégica ao resolver divergências e discordâncias nos debates de ideias sobre cada decisão ali tomada. Muito ressaltado nos

relatos dos codirigentes entrevistados foi esse alinhamento a respeito de onde queriam colocar a empresa no futuro, independente da visão mais tradicional do fundador. Pode-se dizer que, em especial, foi a decisão de formação da equipe de direção que permeou as outras decisões estratégicas tomadas nessa PE.

Na Beta, desde a fundação gerenciada por pai e filha, o que norteou sua consolidação foi a forte interação emocional entre esses membros. Esse fator de destaque da aprendizagem em circuito duplo evidenciou o lado mais emotivo do processo de detectar e corrigir os possíveis erros de conduta na direção da empresa.

Tornou-se claro na interação de codirigentes pai e filha que as relações mais próximas e afetivas facilitaram a troca de ideias e o convencimento mútuo sobre questões, muitas vezes, aproveitando erros para incentivar seu crescimento. Isso foi constatado especialmente no processo de decisão estratégica concernente à consultoria internacional (PDE1). Nele, o grande apego ao controle da empresa e ainda ao seu valor comercial também afetaram o resultado negativo das negociações.

É possível afirmar que esses codirigentes aprenderam a trabalhar em conjunto, pois houve o reconhecimento de fraquezas como no processo de decisão relativo à formação de parceria (PDE2) e ao controle de qualidade (PDE3) dessa PE. Tal reconhecimento tornou-se frequente e passou a ser um mecanismo de autoavaliação evidenciado nos processos de decisão estratégica, muito associado à interação emocional entre pai e filha.

A partir dele, passaram a ouvir mais um ao outro e consequentemente, desenvolver a habilidade para encontrar soluções diante de situações e negociações muito complexas (como no PDE4), as quais, aliás, são mais frequentes nessa PE do dinâmico setor farmacêutico e biotecnológico.

Na Gama, PE gerida por uma antiga equipe de velhos amigos, o reconhecimento de fraquezas também estava presente nos processos de decisão estratégica, contudo, associado muito mais à correção de erros. Isso porque os conflitos cognitivos nela surgidos vieram particularmente marcados por discussão de obstáculos e trouxeram um contraste relevante que escapou ao padrão dos processos de decisão estratégica em relação às demais PEs.

Tais discussões dotaram os codirigentes da capacidade de autoquestionamento, aspecto essencial para a aprendizagem em circuito duplo, manifestada, por exemplo, nos processos concernentes à departamentalização (PDE3) e nova identidade visual (PDE4). Nesses processos evidenciou-se uma busca enfática por aperfeiçoamento, no sentido de preparação para o desenvolvimento e conquista de novos mercados. Tipo de ambição identificado especialmente nessa PE.

A Gama evoluiu muito desde sua fundação, ocorrida na década de 1980, mas ainda há na equipe de direção um grande desejo de continuar crescendo. Os codirigentes concordam em buscar um espaço de maior destaque no mercado. Para tanto, a contratação de consultoria especializada (PDE4), processo de decisão estratégica mais recente, surgiu como suporte e apoio a esse crescimento tão almejado.

Na Beta, a relação transparente, fruto do companheirismo e da confiança, aspectos muito evidentes na interação dos codirigentes, pode ser considerada fundamental em todos os seus processos de decisão estratégica. Entretanto, originou-se na criação do produto Delta (PDE1), pois a própria história da formação da equipe revelou a força da transparência nos relacionamentos que os codirigentes priorizaram desde o princípio.

Ademais, tornou-se frequente em outros processos e marcou, por exemplo, a decisão referente à saída de um membro da equipe de direção (PDE4). Para a equipe original, o funcionamento do trabalho na equipe de direção era uma prioridade, muito além da eficácia do funcionamento da empresa ou o seu crescimento. Nessa equipe o desejo dos codirigentes, os quais marcaram os seus processos de decisão estratégica, reside em conciliar trabalho e prazer a qualquer custo.

Os fatores de destaque mencionados nos parágrafos precedentes foram notadamente associados a características particulares dos processos de decisão estratégica das PEs estudadas. Isso porque, além de aspectos típicos da realidade desse tipo de empresa, presentes nos processos estão também particularidades que refletem a unicidade de cada caso. O quadro 20 sintetiza essa perspectiva.

Quadro 20: Particularidades evidentes nos processos de decisão estratégica

PE Fatores de destaque particulares a cada caso

ALPHA Fundador e codirigentes mais jovens

Compartilhamento de objetivos acarreta a formação da equipe de direção. Mesmo diante de percepções diferentes sobre como modernizar a empresa e levá-la ao crescimento, os objetivos direcionam os processos de decisão estratégica.

BETA Codirigentes

pai e filha

Interação emocional forte na equipe familiar surte muito efeito na aprendizagem em circuito duplo e no tratamento dos conflitos e os direciona para se tornarem cognitivos.

GAMA Codirigentes

amigos

Reconhecimento de fraquezas ajuda a perceber e intervir no sistema de funcionamento da empresa, em rápido crescimento, permite a correção de erros de forma dinâmica e adaptativa.

DELTA Codirigentes companheiros

Interação na equipe, desde sua formação, fortemente baseada na camaradagem e transparência torna os processos de decisão estratégica muito apoiados em confiança mútua.

O desenvolvimento das análises intercasos permitiu reflexões sobre questões importantes para a resposta da pergunta de pesquisa. Trouxe à tona os elementos essenciais que ajudam a explicar como os codirigentes de PEs realizam seus processos de decisão estratégica. Contudo, não foram negligenciados os fatores que apareceram isolados em um caso ou outro e deram particularidade aos processos de decisão estratégica estudados.

Tornou-se claro neste capítulo que o processo de decisão estratégica nas PEs é muito influenciado por conflitos cognitivos e pela aprendizagem de circuito duplo. Essa influência é mais predominante que a influência de processos racionais tipicamente identificados em processos decisórios de grandes empresas, conforme ressalta a literatura acadêmica.

A partir das análises e verificações aqui ocorridas, conclui-se que os conflitos cognitivos e a aprendizagem em circuito duplo estão presentes na interação entre os codirigentes nos processos de decisão estratégica e os direciona muito mais que os planejamentos pautados em métodos analíticos racionais. Tal constatação evidencia uma importante característica dos processos de decisão estratégica de PE. A partir do aprofundamento dela, no próximo capítulo serão tecidas algumas considerações sobre os resultados obtidos nesse estudo e a literatura pertinente sobre o tema.

Uma vez finalizada a análise intercaso, o capítulo seguinte apresenta a discussão dos resultados.

8 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

O presente capítulo discute os principais elementos de resposta da pergunta de pesquisa. Especificamente, o capítulo confronta o conteúdo apresentado na fundamentação teórica com os resultados das análises intracaso e intercaso. O resultado desse confronto trouxe respostas mais claras para a pergunta de pesquisa que orientou o estudo, permitindo compreender como a aprendizagem e o conflito cognitivo contribuiu para os processos de decisão estratégica identificados nas PEs.

Nas seções a seguir, encontram-se sintetizadas, primeiramente, a resposta sobre como o conflito cognitivo contribuiu para o processo de decisão estratégica nas em Pes. Em seguida, é explorada a resposta em torno de como a aprendizagem em circuito duplo contribuiu para tais processos. Na sequência, apresentam-se as evidências da contribuição associada aos dois constructos. Por fim, outros achados são explorados.

Observe-se no desenvolvimento das seções a seguir que, enquanto alguns aspectos dos processos de decisão estratégica das PEs foram, de modo geral, congruentes com a literatura, outros elementos evidenciados parecem ser únicos para cada PE de base tecnológica dessa pesquisa. A partir da análise cruzada dos casos, na qual se pode aprofundar o entendimento a respeito de como a aprendizagem e o conflito cognitivo contribuem para o processo de decisão estratégica nas PEs, constatou-se que os resultados da pesquisa corroboram algumas perspectivas teóricas da literatura acadêmica sobre o tema. Por outro lado, algumas são refutadas.

A seguir, ambas as dimensões serão exploradas, refutando e fortalecendo os aspectos teóricos sobre a temática da pesquisa.