Particularidades/Especificidades da MPE;

Segundo OLIVEIRA (2002), o conhecimento de uma metodologia de elaboração

e implementação do planejamento estratégico nas empresas propicia ao executivo o

embasamento teórico necessário para otimizar a sua aplicação. No entanto, a grande

maioria dos pequenos empresários desconhece as técnicas administrativas e,

43 Algumas características marcantes de micro e pequenas empresas IBGE (2003):

• Baixa intensidade de capital;

• Altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada;

• Forte presença de proprietários, sócios e membros da família como mão-de-obra ocupada nos negócios;

• Poder decisório centralizado;

• Estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se distinguindo, principalmente em termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica;

• Registros contábeis pouco adequados;

• Contratação direta de mão-de-obra;

• Utilização de mão-de-obra não qualificada ou semiqualificada;

• Baixo investimento em inovação tecnológica;

• Maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e

• Relação de complementaridade e subordinação com as empresas de grande porte.

A centralização na tomada de decisões implica em uma supervisão mais direta,

supervisão cerrada, sobre as atividades da empresa. Neste contexto todas as decisões

importantes tendem a passar pelas mãos do proprietário, ou deste e seus sócios. Motivos

como estes, geram uma dificuldade de se considerar planos de longo prazo para a

organização, visto que as atividades diárias consomem todo o tempo do proprietário-

44 SOUZA (1995) apud DUARTE (2004) analisando as articulações entre

pequenas e grandes empresas identificam diferentes tipos de empresas no segmento de

Pequenas Médias Empresas. Tendo como referência a complementaridade, as Pequenas

e médias empresas podem ser:

1. Empresas dependentes - que se encontram na função de complementar direta ou

indiretamente as grandes empresas.

2. Empresas Independentes - Não mantêm uma ligação direta com grandes empresas.

De acordo com IBGE (2003), na prática existem diversas maneiras de

caracterizar as empresas em micros, pequenas, médias e grande empresas, segue-se um

quadro de classificação segundos critérios do SEBRAE, da Lei n° 9.841 de 05 de

outubro de 1999, e do BNDES que utiliza critérios dos países do MERCOSUL para fins

creditícios:

Quadro 04: Critérios de enquadramento de micro e pequenas empresas. Fonte: IBGE (2003)

45 Ainda o autor acima afirma que o critério de classificação das MPE's por número

de pessoas ocupadas não leva em conta as diferenças entre atividades com processos

produtivos distintos, uso intensivo de tecnologia da informação (Internet, e-commerce,

etc.) e/ou forte presença de mão-de-obra qualificada, podendo ocorrer em algumas

atividades a realização de alto volume de negócios com utilização de mão-de-obra

pouco numerosa, como é o caso do comércio atacadista, das atividades de informática e

dos serviços técnico-profissionais prestados às empresas (atividades jurídicas, de

contabilidade, consultoria empresarial, etc.).

A participação das micro e pequenas empresas no setor de comércios e serviços

no cenário econômico nacional vêm crescendo nos últimos anos, segundo um relatório

do IBGE (2003) com base no último censo realizado revelam os seguintes dados:

Segundo a mesma fonte a participação na receita das micro e pequenas empresas

do setor de comercio e serviços são:

Quadro 05. Evolução da participação na receita. Fonte: IBGE (2003)

46 Apesar da crescente importância econômica e social das pequenas e médias

empresas (PMEs) brasileiras, ainda é alto o índice de mortalidade das mesmas, sendo

que um dos principais fatores citados para essa ocorrência diz respeito à falta de um

planejamento formal. (KRAUKAUER, FISCHMAN e ALMEIDA, 2010)

De acordo com Serviço de Apoio às Micro e Pequenas empresas de São Paulo

(SEBRAE, 2008) revela que 27% fecham até primeiro ano de atividade, 38% delas

ainda no segundo ano, 46% fecham as portas no terceiro ano, o percentual de 50%

finalizam seus serviços no quarto ano, 62% fecham até o quinto ano de atividade e 64%

delas encerram suas atividades no quinto ano de existência.

A seguir o quociente que resulta na taxa de mortalidade de uma região: Figura 06. Taxa de mortalidade. Fonte: SEBRAE (2008)

47 A figura 07 refere-se ao percentual de fatores que influenciam na sobrevivência

das micro e pequenas empresas:

O quadro a seguir mostra os fatores associados ao sucesso ou extinção de

empresas:

Fator Negócios com risco de extinção

Negócios com maiores riscos de sucessos

1. Experiência Prévia Empreendedor sem experiência no ramo

Empreendedor com experiência no ramo 2. Tempo de estudo antes

de abrir a empresa Período curto de estudo Período longo de estudo 3. Planejamento antes da

abertura da empresa

Falta de um planejamento prévio (ou falta de um planejamento adequado)

Maior consciência do negócio. Busca de informações sobre fornecedores e qualificação Figura 07. Fatores que influenciam a sobrevivência da empresa.

48 da mão de obra

4. Administrador do negócio

Descuido com o fluxo de caixa, e com o aperfeiçoamento do produto com cliente

Administração eficiente do fluxo de caixa e aperfeiçoamento do produto as necessidades do cliente. O empresário ouve o cliente e investe em publicidade e propaganda

5. Dedicação ao negócio Parcial Executiva 6. Uso de assessoria Não utiliza assessoria

externa

Utiliza assessoria externa

7. Disponibilidade de capital

Falta de capital (capital de giro e capital próprio)

Certa disponibilidade

8. idade da empresa Há maior risco no primeiro ano de atividade

Empreendimento mais maduro tem menor probabilidade de fechar 9. Porte da empresa Estrutura excessivamente

pequena

Estrutura maior

Assim, MINTZBERG (1995) apud DUARTE (2004), caracteriza as pequenas

empresas como estruturas simples, ou seja, sem elaboração, possuindo pequena ou

nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida divisão de trabalho,

diferenciação mínima entre suas unidades de trabalho e pequena hierarquia

administrativa. Seu principal elemento de coordenação é a supervisão direta, em que o

poder das principais decisões é centralizado nas mãos de seu principal executivo o qual

tende a assumir uma grande amplitude de controle, assegurando respostas estratégicas

rápidas e com total congruência com o núcleo operacional. O fluxo de trabalho tende a

ser flexível, tendo um núcleo operacional orgânico, relativamente sem especialização e

intercambiável.

Quadro 08: Fatores associados ao sucesso ou à extinção de empresas. Fonte: Duarte (2004)

49 A formulação da estratégia é de inteira responsabilidade do principal executivo,

processo que tende a ser altamente intuitivo e não analítico, refletindo sua visão própria

quanto à posição da empresa em seu ambiente. Lidar com a intranqüilidade e inovar de

forma empreendedora são, talvez, os aspectos mais importantes do trabalho do principal

executivo.

Para ANDRADE (2007) classificar uma empresa como sendo de pequeno porte

pode envolver diversos fatores, por exemplo, suas condições econômicas, produtivas ou

setor de atuação entre outros. De forma geral, ao classificar o porte de uma empresa,

podem ser utilizados critérios quantitativos (número de funcionários, faturamento etc),

qualitativos (critérios específicos do setor de atuação, estrutura de gestão) ou, ainda,

uma combinação de ambos de acordo com os fins do estudo e a realidade da empresa

analisada.

As especificidades ambientais da pequena empresa dizem respeito às forças

provenientes do ambiente empresarial, as quais influenciam a sua gestão. O ambiente

empresarial pode ser segmentado em dois componentes, sendo eles o macroambiente e

o ambiente setorial; no macroambiente encontram-se as forças políticas, econômicas,

sociais, legais e tecnológicas. Já o ambiente setorial é composto da estrutura de mercado

na qual a empresa e seus concorrentes estão inseridos e as estruturas nas quais atuam

seus fornecedores e compradores (MIGLIATO, 2004).

Destaca-se, ainda, que em virtude de seu volume reduzido tanto de venda quanto

de compra, a pequena empresa possui baixo poder de negociação perante clientes e

fornecedores, o que impacta em sua lucratividade. No extremo dessa situação, pode-se

dizer que a pequena empresa sofre com o “efeito sanduíche”, situação em que elas são

50 1988) apud ANDRADE (2007). Desse modo as pequenas e médias empresas podem

serem esmagadas, o fornecedor dita o preço de compra enquanto o cliente dita o preço

de venda.

Segundo MINTZBERG (1995) apud ANDRADE (2007), de maneira simples a

estrutura de uma organização pode ser definida “como a soma total das maneiras pelas

quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas

tarefas”.

MIGLIATO (2004) salienta que a pequena empresa geralmente apresenta

estrutura simples em conseqüência da necessidade de ter poucas unidades

administrativas (restrição de recursos), a direção e os funcionários tendem a ser pouco

especializados e o fluxo de informação é facilitado devido ao contato direto entre

direção e funcionários.

2.3.2 Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão e