Perfil funcional

Internamente, verificou-se que a estrutura administrativa é composta por 57 pessoas (diretor, gerentes, chefes e outros profissionais) e 4 gerências (jornalismo, comercial, administração e técnica), o que representa a estrutura mais enxuta do mercado de televisão local. Percebe-se, também, que 78,95% da empresa está dividida entre o jornalismo (42,11%) e a técnica (36,84%), e que o jornalismo possui 62,5% pessoas com nível superior, enquanto que, a técnica possui 14,29%. Outro elemento que merece destaque é o mais alto percentual de pessoas com mais de 28 anos no jornalismo (79,17%) em relação à técnica (66,67%), o que leva a acreditar que os funcionários de jornalismo já possuam mais tempo de experiências anteriores em atividades semelhantes.

Apesar do nível de análise do estudo ser organizacional, a grande representatividade, alta escolaridade, experiências anteriores e o estreito relacionamento com o produto final levam a crer que se pode categorizar o Jornalismo como um “grupo de destaque” dentro da estrutura que devido a sua representatividade pode denotar parâmetros específicos de análise.

Adicionalmente, salienta-se que os números do “turn over” na empresa (49,15%), sugerem que a empresa deveria estar preparada internamente para que o conhecimento individual não se perca completamente com a saída dos membros, pois este fato pode comprometer a qualidade de seus produtos e conseqüentemente, o resultado do negócio. No entanto, o resultado obtido de 42,86% dos funcionários ratifica que com a saída de funcionários existe perda do conhecimento adquirido.

Este fato sugere que a empresa pode estar fragilizando a formação de suas competências, caso este conhecimento que se perde com a saída dos funcionários não seja incorporado ao conhecimento organizacional.

5.2 Estrutura organizacional

Diante da descrição apresentada na seção 4.2, destacam-se alguns pontos que são mais evidentes:

x os mecanismos de coordenação mais utilizados na empresa são a supervisão direta (71,43%) e a padronização de habilidades (66,67%). De fato, os resultados demonstram que a empresa adota um misto de todos os cinco meios (Mintzberg (1995) - os cinco mecanismos de coordenação foram apresentados em seção 2.1. Nota-se com respeito aos dois principais mecanismos de coordenação identificados, supervisão direta e a padronização de habilidade, que Mintzberg (1995) sugere que a supervisão direta tende a associar-se com centralização horizontal enquanto a padronização de habilidades tende a associar-se à descentralização horizontal.

x Em relação à especialização vertical, pode-se constatar que as características da supervisão direta estão mais fortemente presentes nas áreas de menor escolaridade, enquanto que se observa uma menor especialização vertical nas áreas de maior escolaridade.

x Em função da ampliação de atividades de funções chaves e o pequeno número de funcionários frente à legislação em vigor e a concorrência respectivamente, identificam-se na empresa evidências de ampliação da especialização horizontal, apesar do desconforto manifestado por parte do sindicato e de alguns funcionários.

x A empresa não apresenta características de formalização do comportamento. Percebe-se, no entanto, que alguns gerentes já sentem a necessidade de maior formalização e o Diario de Pernambuco já vem apresentando algumas iniciativas nesta direção. A pouca formalização pode estar relacionada com as variáveis de idade e tamanho. Mintzberg (1995) afirma que quanto maior forem a idade e o tamanho da organização, mais formalizado será seu comportamento. No caso em estudo, a empresa ostenta pouca idade (menos de 2 anos) e tamanho pequeno em relação à concorrência (57 pessoas).

x Foram identificados exemplos isolados de treinamento e muito pouco de doutrinação dos funcionários. Não se constatou características que evidenciem a sistematização do treinamento e doutrinação após o funcionamento da empresa, sinalizando umabaixa aderência aos dois instrumentos.

x A empresa é agrupada por mercado em termos dos negócios do Grupo Associados e agrupada por função no nível interno de sua operação.

x Em relação à dimensão, verificou-se que em função da dupla concentração nos mecanismos de coordenação (padronização de habilidade e supervisão direta) e a padronização dos critérios para distribuição dos funcionários nas áreas funcionais, algumas áreas demonstram um desconforto crescente com a impossibilidade de acompanhar as equipes e confiar nas habilidades dos funcionários. Este tipo de situação está explicado por Mintzberg (1995), que observou que se comparada com a supervisão direta, a padronização está associada ao maior tamanho da unidade de trabalho.

x Em termos dos sistemas de planejamento e controle da empresa, foram observadas três situações diversas: (1) o acompanhamento orçamentário (receita e despesas) como forma de atingir o resultado acordado com o Grupo Associados: (2) a existência de poucos instrumentos formais de planejamento operacional para o acompanhamento das tarefas funcionais; e (3) realizações inovadoras através do

planejamento da ação, evidenciado em situações envolvendo projetos (Carnaval, São João, Festival de Inverno e etc.) e eventos (Semana da Seresta, dança, etc.). Ou seja, existe certa inconsistência neste parâmetro, existindo tanto controle por desempenho (no primeiro caso), quanto de falta de planejamento e controle (no segundo) e planejamento de ação (no último).

x Apesar da interligação ser, a princípio, considerada como atividade que faz parte do papel dos gerentes, não foi constatada a formalização de nenhum tipo específico de instrumento de interligação. Observou-se, ademais, que as demandas de rotina nos gerentes interferem negativamente com a possibilidade da plena realização desse papel de interligação horizontal.

x Percebe-se que existe uma descentralização vertical quando se trata da relação entre a TV Guararapes e o Diario de Pernambuco, cobrando-se ao diretor da TV os resultados financeiros estabelecidos pelo grupo. No âmbito interno, a descentralização vertical é baixa, pois foi manifestada pelo grupo gestor e diretoria a existência de centralização na tomada de decisões. Acredita-se que pode estar associada às ameaças inerentes a novo negócio descritas na seção 4.1.1 e, de maneira especial, às dificuldades financeiras enfrentadas neste estágio de seu desenvolvimento. Mintzberg (1995) sugere que a extrema hostilidade em seu ambiente leva qualquer organização a centralizar temporariamente sua estrutura. Ou seja, quando uma organização enfrenta extrema hostilidade, isto é, sua sobrevivência fica ameaçada, ela precisa poder responder rapidamente e de modo integrado, e volta-se a seu líder para direção.

x Em se tratando da descentralização horizontal, percebe-se como é ligeiramente maior que a descentralização vertical, mas, mesmo assim, bastante limitada, podendo-se classificá-la como horizontalmente centralizada.

teórica, acredita-se que se pode chegar a uma tipologia da estrutura da empresa pesquisada. Nota-se, em primeiro lugar, que, apesar de ser uma empresa jovem (menos de 2 anos), a TV Guararapes faz parte de um conjunto de empresas do Grupo Associados liderado no plano local pelo Diario de Pernambuco, empresa que possui uma história de mais de 150 anos. O Grupo Associados representa o maior grupo de comunicação fora do eixo Rio-São Paulo.

Na seção 4.2 foram evidenciadas várias características da relação do grupo Associados com a TV Guararapes, tais como: o tipo de agrupamento por mercado, o sistema de planejamento baseado no resultado da empresa, a distribuição do orçamento entre os negócios, a descentralização vertical em favor da diretoria da TV e a centralização das áreas de apoio no Diario de Pernambuco. Percebe-se que tais parâmetros para delineamento de configuração são os principais citados por Mintzberg (1995) para descrever a forma divisionalizada do tipo conglomerada (padronização de resultados, agrupamento por mercado, sistema de controle por desempenho, descentralização vertical limitada, mercados diversificados). Mintzberg (1995) também observa, com respeito à forma divisionalizada, que com idade e porte, gerentes de linha intermediária necessitam de poder. Como também foi apontado por Mintzberg (1995), a forma divisionalizada costuma ser superposta a outra ou outras nas várias unidades de negócios. Também parece ser o caso da TV Guararapes, que ostenta configuração interna distinta.

Vários aspectos citados por Mintzberg (1995, p.160) parecem relevantes para a definição da configuração da empresa pesquisada. Primeiro, “a organização nova tende a adotar a estrutura simples, não importando qual é o seu ambiente ou sistema técnico, porque ela não teve tempo para elaborar a sua estrutura administrativa. Ela é forçada a se apoiar na liderança para conseguir que as coisas aconteçam, podendo-se concluir que a maioria das organizações passa através da estrutura simples em seus anos de formação.”

Segundo, “a organização em crise, admite a estrutura simples quando a hostilidade extrema força uma organização centralizar, não importando qual sua estrutura usual.”

Terceiro, “a organização empreendedora parece ser o melhor exemplo da estrutura simples, combinando quase todas as suas características, tanto estruturais quanto situacionais” (p.161).

Frente a estas afirmações, destacam-se alguns pontos tratados na seção 4.1 que convergem para a teoria. Inicialmente, a TV Guararapes é bastante jovem, menos de dois anos, foi implantada num curto espaço de tempo objetivando a sua abertura no dia 01.01.2000. Enfrenta um ambiente verdadeiramente hostil que compromete a sua viabilidade econômica e é fruto do desejo empreendedor de seu diretor, juntamente com o interesse do Grupo Associados em investir em nova emissora de televisão.

Acrescida a estes pontos comuns nos aspectos situacionais, destaca-se alguns pontos expostos na síntese inicial desta seção: centralização horizontal, supervisão direta como mecanismo chave de coordenação, mesmo com grande padronização de habilidades, ampliação vertical limitada e horizontal, pouco treinamento e doutrinação, agrupamento funcional, pouco planejamento operacional, grande amplitude de controle, poucos instrumentos de interligação e forte presença da diretoria na maioria dos processos decisórios.

Todos estes pontos são definidos por Mintzberg (1995, p. 276) como elementos que direcionam a empresa para a adoção de uma configuração de estrutura simples, caracterizada pelo que ela não é, ou seja, elaborada. A estrutura simples possui uma pequena ou quase nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio (...) e faz o mínimo uso de planejamento, treinamento e instrumentos de interligação. Mais do que tudo ela é orgânica. (Mintzberg, 1995).

Entretanto, destaca-se dois pontos que devem ser analisados com mais rigor em função do impacto futuro da organização.

Primeiro, deve-se lembrar que existe uma forte relação dos fatores situacionais com alguns parâmetros-chave no delineamento estrutural como se pode observar no quadro a seguir apresentado por Mintzberg (1995):

Tabela 5.1 Relacionamento entre o tipo de ambiente e características estruturais

Tipos de ambiente Estável Dinâmico

Complexo Descentralizado Burocrático Padronização de Habilidades Descentralizado Orgânico Ajustamento mútuo Simples Centralizado Burocrático

Padronização dos processos de trabalho

Centralizado Orgânico

Supervisão direta Fonte: Mintzberg (1995, p. 146)

Percebe-se que o ambiente que caracteriza os elementos principais da estrutura simples é relativo ao ambiente dinâmico e simples, enquanto o ambiente que circunscreve a TV Guararapes é caracterizado como complexo e predominantemente dinâmico, o que corresponderia a uma configuração que funcione de forma descentralizada, orgânica e através de ajustamento mútuo.

O segundo ponto, refere-se à superposição da forma divisionalizada à estrutura simples. De acordo com Mintzberg (1995), a forma divisionalizada aceita qualquer tipo de configuração. No entanto, trabalha melhor com as estruturas da burocracia mecanizada em suas divisões e tende a conduzir essas estruturas, não importando qual a sua inclinação natural, à forma da burocracia mecanizada (Mintzberg, 1995).

Simultaneamente, percebe-se que os núcleos operacionais que representam os produtos da empresa, ou seja, as áreas de jornalismo e programação, possuem um alto nível de profissionalização em relação aos demais, em função de possuir maior nível de

escolaridade do grupo, mais tempo de experiência na função, representar o maior grupo dentro da organização e está diretamente relacionado com o produto da empresa. Este fato sugere que a configuração da empresa poderia caminhar para uma burocracia profissional. De outro lado, os parâmetros delineadores-chave da burocracia profissional estão associados a um ambiente estável e complexo--treinamento, especialização no trabalho e descentralização vertical e horizontal e não parecem congruentes com as condições ambientais da realidade enfrentada pela empresa.

Destaca-se assim, alguns comentários de Mintzberg (1995) a respeito das configurações estruturais em empresas de televisão americanas que demonstram que os resultados padronizados da burocracia não servem quando as condições pedem pela criatividade da adhocracia:

“Apesar de sua necessidade de ser criativa, as redes de televisão enfrentam uma pressão irresistível para burocratizar pelas exigências de que elas transmitam em base rotineira horas após horas e noite após noite, sem uma interrupção. Alguém poderia pensar que elas tenderiam para as estruturas da burocracia profissional, mas comentários de Jay sobre suas experiências como produtor para a BBC, bem como outras avaliações na literatura, sugerem possuir fortes elementos da burocracia mecanizada. O resultado disso é o que se pode esperar de tais estruturas, ou seja, programas estereotipados, piadas ultrapassadas contadas por comediantes enlatadados, novelas seriadas que são intercambiadas pelos canais e repetição de filmes antigos. O interessante é que os dois mais brilhantes programas de televisão são os noticiários e as reportagens, por razões já sugeridas em nossa discussão da adhocracia. O departamento de noticiários, igual ao dos jornais, enfrenta um ambiente realmente dinâmico. As redes podem controlar e, portanto, estabilizar os seriados, mas não as notícias. Elas diferem todos os dias e, com isso, também cada programa. Por sua vez, as reportagens são ad hoc – neste caso pela escolha das redes – e por isso as conduzem para a abordagem criativa da adhocracia. Todavia o restante, a rotina neutraliza a criatividade e o resultado é a padronização (p.275)”.

Por fim, outro ponto que merece destaque nesta seção é o alto grau de relacionamento estável mantido pela TV Guararapes com parceiros no desenvolvimento Diarios de programas, já mencionado como uma opção estratégica da empresa na seção

4.1. Como foi observado por Miles e Snow (1992, p.63), este tipo de relacionamento caracteriza-se “ por servir mais a mercados previsíveis, ligando ativos especializados independentes ao longo da cadeia de valores de um determinado produto ou serviço”. Este tipo de relacionamento em rede poderia contribuir para a manutenção de algumas características da estrutura simples, notadamente, a baixa especialização e pouca necessidade de linha intermediária.