Perspectiva do cliente

Uma empresa não pode querer agradar a todos todo o tempo. Assim, no mercado, deverá identificar segmentos de seu interesse e sobre estes atuar em busca de atingir seus objetivos financeiros.

Essa dimensão tenciona, conforme Herrero Filho (2005), identificar o valor do cliente para determinada empresa. Tal característica, mesmo sendo de difícil mensuração, pode ser avaliada considerando dois aspectos: o valor vitalício do cliente para a empresa e o valor que o cliente percebe em seu relacionamento com ela.

Para Kaplan e Norton (1997, p. 67), a perspectiva dos clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes, tais como satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade com segmentos específicos de clientes e mercado. Ainda segundo os autores, além de satisfazer e encantar os clientes, os executivos das unidades de negócio devem, na perspectiva dos clientes do Balanced

Scorecard, traduzir suas declarações de missão e estratégia em objetivos específicos baseados

no mercado e nos clientes.

Os interesses dos clientes comumente são enquadrados em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.71) apresentam um grupo de medidas essenciais de resultado dos clientes que são comuns aos diversos tipos de instituição conforme figura 3.

Figura 3: Medidas essenciais da perspectiva dos clientes Fonte: Kaplan,1997, p. 72

A participação de mercado possibilitará ao gestor identificar a proporção de seus negócios em determinado segmento de mercado. Para que isso seja mensurado de forma correta, a empresa deverá ter identificado claramente o segmento de mercado no qual atua. Conforme Kaplan e Norton (1997), após a corporação identificar sua participação no segmento de mercado estabelecido nas estratégias, poderá adotar medidas para avaliar a sua participação na conta total dos clientes. Conforme Costa (2008, p. 29), uma das formas de aumentar a participação no mercado é vender mais para os clientes atuais do segmento. Outra forma de incrementar a presença no mercado é atrair novos consumidores, que é a segunda medida essencial, demonstrando, assim, seu inter-relacionamento, conforme figura 3 .

A captação irá avaliar o poder de atração e atratividade de novos clientes para o negócio. Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 74), ela pode ser medida pelo número de novos clientes ou pelo volume total de vendas para eles, nesse segmento. Nesse momento, deve-se tomar cuidado com o tipo de clientes que a organização está captando. Considerando que o objetivo relacionado à perspectiva de clientes definiu o segmento alvo da organização, toda a empresa deverá ter conhecimento de quais serão seus clientes alvo, sob pena de captar clientes não lucrativos.

A retenção de clientes identificará a capacidade da empresa em não só ter consigo como também manter um relacionamento com os clientes. Uma das estratégias de manter e aumentar a participação no mercado é efetuar a retenção de novos clientes. Nessa fase, além de mensurar a retenção do cliente, a organização poderá também avaliar sua fidelidade.

Lucratividade dos cliente Participação de Mercado Captação de Clientes Retenção de cliente Satisfação dos clientes

Conforme Herrero Filho (2005, p.106), alguns analistas afirmam que nem todos os clientes são atrativos para a empresa. Uns não são lucrativos e, por essa razão, devem ser desestimulados a continuar fazendo negócios com a empresa. Assim, ainda segundo tais autores, a empresa deverá avaliar nesse momento o valor atual e o potencial de sua carteira de clientes, sugerindo diversas metodologias para a avaliação, tais como gestão da lealdade do clientes, marketing de relacionamento e marketing one-to-one.

A satisfação dos clientes irá mensurar a percepção de satisfação dos clientes com relação aos produtos e serviços oferecidos pela organização. Para Kaplan e Norton (1997), as medidas de retenção e a captação de novos clientes estão relacionadas à satisfação e ao atendimento dos desejos dos clientes. Ainda segundo eles, a medida, que muitas vezes é utilizada considerando padrões razoáveis de satisfação, é de extrema importância. Pesquisas demonstram que a satisfação do cliente está ligada à excepcionalidade na satisfação e na percepção de valor para ele. Atender apenas razoavelmente o cliente não representa que ele esteja satisfeito, nem, muito menos sua retenção na carteira de cliente da organização.

A lucratividade dos clientes mensura a finalização do processo de atendimento a eles avaliando o lucro líquido de cada segmento ou cliente atendido. Nessa fase, é importante a mensuração precisa dos gastos despendidos para atendimento aos clientes e segmentos, sob pena de má avaliação das medidas de lucratividade. Os sistemas tradicionais de custos acabam não conseguindo rastrear todos os gastos necessários para o atendimento aos clientes. Assim, novas ferramentas de mensuração são recomendadas, tais como o custeio baseado em atividades.

Além das medidas tradicionais apresentadas, que são comumente encontradas nas diversas organizações que utilizam o sistema de sistema de gerenciamento estratégico, a empresa pode selecionar indicadores específicos para medir o valor oferecido a seus clientes. Mesmo que a proposta seja específica para cada organização, Kaplan e Norton (1997) apresentam alguns atributos comuns para a elaboração de medidas que irão mensurar as propostas de valor, que são divididos em três categorias:

 atributos os produtos/serviços – compreender a funcionalidade do

produto/serviço, preço e qualidade

 relacionamento com os clientes – refere-se a entrega do produto e serviço ao cliente, a qualidade da experiência no processo de compra, o tempo e resposta e entrega.

 imagem e reputação – refletirá os fatores que levam os produtos a atraírem os clientes. Exploram-se os aspectos intangíveis do produto e do relacionamento com o cliente.

A multiplicidade dos aspectos relacionados aos clientes, contudo, pode ocasionar a organização certa dificuldade na definição das medidas dessa perspectiva.

4.2.3 – Perspectiva dos processos internos

Considerando o inter-relacionamento e a interdependência das medidas, que são balanceadas e ocorrem por meio de relações de causa e efeito, a perspectiva dos processos internos considera quais atividades e processo de negócios são críticos para o atendimento das exigências dos clientes e acionistas. Costa (2008, p. 33)corrobora esta ideia dizendo que “ as metas financeiras estabelecidas e as necessidades dos clientes norteiam os processos internos. As empresas necessitam definir os produtos e as competências que precisam superar e definir as medidas adequadas para avaliar se o objetivo está sendo atingido.”

Os objetivos e medidas dessa perspectiva, segundo Kaplan e Norton (1997), são definidos após a mensuração de medidas das perspectivas financeiras e de clientes. Essa ordem é necessária, pois, com as métricas dos processos internos, focalizará os processos que conduzirão aos objetivos de clientes e acionistas (perspectiva financeira).

Para atingir os objetivos, recomendam os gestores que se defina uma cadeia de valor completa dos processos internos, a partir do de inovação, passando por aqueles relativos às operações, e terminando com o serviço pós-venda.

Figura 4 O modelo de cadeia de valores genérica Adaptado de Kaplan e Norton,1997, p. 102

O fluxograma da cadeia de valores é de grande importância, pois comumente as melhorias aplicadas às organizações por meio de novas metodologias de gestão são feitas nos processos já existentes, não considerando, assim, as expectativas futuras da organização. Com o gráfico da cadeia de valor sugerida por Kaplan, a organização considerará todo o processo

Processo de Inovação Processos de operações

Processo de serviço pós venda

Satisfação das necessidades dos clientes identificação das

necessidades dos clientes identicar o mercado

idealizar oferta de produto /serviço Gerar produtos /serviços Entregar Produtos/ Prestar serviços Serviços aos clientes

de inovação e desenvolvimento de novos produtos, bem como o de operação e atendimento pós-venda para os clientes, acompanhando, assim, todo o processo de geração de valor para o cliente.

A primeira fase da cadeia de valor, chamada pelos autores de processo de inovação, é de grande importância e efetua mudança de paradigma no processo de gestão da cadeia de valores. Tradicionalmente, as empresas fixavam sua análise durante o processo operacional, o que é visão equivocada, já que a maioria dos custos da fase de operações são definidos durante a fase de projeto dos produtos. Conforme Rocha (2000, p. 39), o processo de inovação apresenta-se com dois componentes :

 pesquisas de mercado para identificar tamanho do mercado, natureza das preferenciais dos clientes e os pontos de preço para cada produto ou serviço  idealização de mercados e oportunidades inteiramente novas para os produtos

e serviços que a empresa pode oferecer

A segunda fase, denominada processo de operações, contempla o processo desde o recebimento do pedido feito pelo cliente até a entrega do produto ou serviço. Conforme Morais (2008, p. 73), este processo enfatiza a eficiência, regularidade e pontualidade da entrega dos produtos e serviços aos clientes. Por se tratar comumente de atividades repetitivas, os gestores não devem cair na falácia das medidas estritamente financeiras. Buscar a melhoria contínua do processo possibilitará novas oportunidades para a organização, tencionando sempre atingir os objetivos descritos na dimensão dos processos internos.

A terceira fase da cadeia de valor, o serviço de pós-venda, compreenderá todos os serviços disponibilizados para o cliente após a venda tais como garantia, consertos e correção de defeitos.

Mesmo existindo diversas metodologias de avaliação que contribuem para a melhoria dos processos internos, tais como qualidade, produtividade e redução de custos, esses processos acabam não considerando um dos fatores críticos para o sucesso. Comumente são medidas locais que objetivam melhoria de processos locais, muitas vezes departamentais, ou seja, não possuem nenhuma ligação com a parte estratégica. Surge aí a diferença do BSC. Conforme Kaplan e Norton (1997,p.99), no Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explicitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes alvos.

Para que sejam atingidos os objetivos das perspectivas financeiras, dos clientes e processos internos, a instituição deverá possuir uma infraestrutura capaz de suportar e gerar as melhorias necessárias. Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 131), os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento são os vetores de resultados excelentes nas três perspectivas do scorecard.

Para Herrero Filho (2005, p.156), a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por objetivo avaliar qual é o valor do empregado (diretor, gerente ou colaborador) para a empresa em três níveis de contribuição: como indivíduo, como membro de uma equipe de trabalho ou como alguém integrado à cultura organizacional. Nessa perspectiva, os executivos precisam identificar qual a infraestrutura que irá viabilizar o crescimento sustentável da empresa a longo prazo

Uma das criticas dos executivos apontados por Kaplan e Norton (1997) é a impossibilidade de avaliar em curto prazo os investimentos feitos para o aumento da capacidade do pessoal, sistemas e processos organizacionais. Isso ocorre devido as falhas dos sistemas contábeis, que registram tais gastos como despesas no período de sua ocorrência. Assim, caso o gestor negligencie esses investimentos, os resultados em curto prazo serão, paradoxalmente, melhores do que se ocorressem os investimentos , pois não serão desembolsados e lançados como despesas no período. Em longo prazo, porém, haverá comprometimento dos resultados e, por consequência das estratégias da organização.

Pode-se dividir em três categorias principais as perspectivas de aprendizado e crescimento, a saber:

1. capacidade dos funcionários – será avaliada através de alguns indicadores essenciais tais como retenção dos funcionários, sua produtividade e satisfação. Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 135), funcionários satisfeitos representamprecondição para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta, da qualidade e da melhoria do serviço aos clientes.

2. Capacidade dos sistemas de informação – o ambiente altamente

competitivo exige informações precisas e em tempo real. Nessas condições os empregados, para desempenharem bem suas funções, necessitarão de informações rápidas, se possível em tempo real para monitor esse ambiente totalmente mutável. Um dos indicadores utilizados, conforme Kaplan e Norton, é o índice de cobertura da informação estratégica, que avaliará a disponibilidade das informações relativamente às necessidades previstas.

3. Motivação, empowerment e alinhamento – a existência de funcionários treinados, de um ambiente informacional que efetua a cobertura de todas as necessidades informacionais não significa que a empresa atingirá seus objetivos estratégicos com relação as perspectivas do BSC. Assim, um dos vetores do aprendizado e crescimento está relacionado ao clima organizacional e a motivação dos funcionários para o atingimento dos objetivos estratégicos. O motivação e o envolvimento do empregado acaba trazendo benefícios contínuos tais como sugestão de melhorias dos processos, já que estes estão acompanhando de perto os processos de negócios críticos para o sucesso. Além disso ???

5. ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS MODELOS BALANCED SCORECARD E