Perspectiva Histórica e Processos da Inovação

De acordo com Rothwell (1994), os processos de inovação podem ser divididos em cinco gerações, conforme representação da Figura 4. Alguns autores ainda citam a existência de uma sexta geração dos processos de inovação (por exemplo, DU PREEZ; LOUW, 2008).

Figura 4 - Perspectiva histórica da Inovação

1° Geração 2° Geração 3° Geração

4° Geração 5° Geração Empresa Mercado Empresa Mercado Empresa Mercado Fornecedor Consumidor In te g ra ç ão Relacionamento Fornecedor Consumidor F le xi bi lid a d e Relacionamento Integração Mercado Mercado

Fonte: traduzido de Cagnazzo et al., (2008).

Em relação à primeira geração, iniciada em 1950 até meados de 1960, os processos são tratados de forma linear sem considerar as necessidades dos clientes como input para o processo de inovação (ROTHWELL, 1994). Nesse sentido, o sistema mostrado na Figura 5 é empurrado até o mercado pela tecnologia.

Figura 5 - Processos da Primeira Geração da Inovação

Fonte: traduzido de Rothwell (1994, p. 8).

A segunda geração da inovação, que ocorre de meados de 1960 até o início de 1970, também se constitui de processos lineares, conforme apresenta a Figura 6. Porém, contrariamente à primeira, nessa geração os processos de inovação passam a ser puxados pelo mercado, tendo em vista que as necessidades dos consumidores passam a ser consideradas (ROTHWELL, 1994).

Figura 6 - Processos da Segunda Geração da Inovação

Fonte: traduzido de Rothwell (1994, p. 9).

Quanto à terceira geração dos processos da inovação, esses surgiram no início de 1970, indo até meados de 1980. Esses processos ainda são considerados lineares, mas, no entanto, já possuem sistemas

Pesquisa Básica

Design e

Engenharia Manufatura Marketing Vendas

Necessidades do

de realimentação em que tanto as necessidades do mercado, quanto fatores tecnológicos passaram a ser considerados conjuntamente conforme mostra a Figura 7. O centro do processo de uma inovação de sucesso era as “pessoas chave” de alta qualidade e capacidade com espírito empresarial e um forte compromisso pessoal com a inovação (ROTHWELL, 1994).

Figura 7 - Processos da Terceira Geração da Inovação

Fonte: traduzido de Rothwell (1994, p. 10).

A partir do início de 1980 até o início de 1990, surgiu a quarta geração dos processos de inovação, a qual se baseou em processos de inovação de empresas japonesas. Assim, duas características importantes surgiram: integração e desenvolvimento paralelo. A primeira corresponde à integração entre os fornecedores e os demais departamentos envolvidos e a segunda ao momento após a integração em que os envolvidos trabalham não mais de forma sequencial, mas de forma paralela (ROTHWELL, 1994). A Figura 8 representa o processo de desenvolvimento de produtos da Nissan. Esse processo se concentra essencialmente nas duas características internas primárias do processo, ou seja, sua natureza paralela e integrada. Ao redor dele existem as interações externas representadas pelos processos da terceira geração.

Novas

Necessidades Necessidades da Sociedade e do Mercado

Novas

Tecnologias Estado da Arte na Tecnologia e Produção

Pesquisa, Design e Desenvolvimento Produção do Protótipo Manufatura Marketing e Vendas Mercado Geração de Ideias

Figura 8 - Processos da Quarta Geração da Inovação (Modelo da Nissan)

Fonte: traduzido de Rothwell (1994, p. 12).

A quinta e última geração de processos de inovação abordada por Rothwell (1994) é caracterizada do início em 1990 até o início do século XXI. O processo de inovação dessa geração é essencialmente um desenvolvimento do processo de quarta geração (paralelo, integrado) no qual a tecnologia da mudança tecnológica se torna a própria mudança. A partir dessa perspectiva, esses modelos buscaram tornar os processos de inovação mais eficientes (ROTHWELL, 1994). Além disso, essa geração possui ênfase no acúmulo de conhecimento, conforme o modelo de Trott (DU PREEZ; LOUW, 2008) apresentado na Figura 9.

Pesquisa e Desenvolvimento Desenvolvimento de Produto

Engenharia de Produção

Produção de Peças (Fornecedores) Manufatura

Marketing Lançamento

Reuniões Conjuntas em Grupos (Engenheiros/Gestores) Marketing

Figura 9 - Modelo de Trott (Quinta Geração de Processos de Inovação)

Fonte: traduzido de du Preez e Louw (2008).

Conforme comentado anteriormente, outros autores abordam uma sexta geração de modelos de inovação, os quais podem ser chamados de modelos de inovação aberta, conforme representado na Figura 10. Esses são também os modelos de rede do processo de inovação, que possuem foco tanto nas ideias internas quanto nas externas, bem como nos caminhos internos e externos ao mercado que combinados, possibilitam o avanço do desenvolvimento de novas tecnologias. Dessa forma, esses modelos não dão ênfase apenas na geração de ideias e no desenvolvimento interno (DU PREEZ; LOUW, 2008), pois também consideram fatores externos como motores do processo de inovação. Inputs Externos:  Necessidades da Sociedade  Competidores  Fornecedores  Parceiros  Distribuidores  Consumidores  Alianças Estratégicas Inputs Externos  Competidores  Fornecedores  Distribuidores  Consumidores  Departamentos das Universidades Inputs Externos:  Competidores  Fornecedores  Distribuidores  Consumidores Inputs Externos  Desenvolvimento Científico e Tecnológico  Fornecedores  Consumidores  Departamentos das Universidades

Marketing e Vendas Finanças

Engenharia e

Manufatura Pesquisa e Desenvolvimento Acúmulo de

Figura 10 - Sexta Geração de Processos de Inovação (Inovação Aberta)

Fonte: traduzido de du Preez e Louw (2008).

Analisando-se a inovação como um processo formal dentro da organização, diversos modelos surgiram como alternativas, principalmente ao desenvolvimento de produtos. Nesse sentido, este trabalho apresenta os modelos de inovação mais reconhecidos na literatura sobre o tema. Esses modelos são: Funil de Desenvolvimento de Clark e Wheelwright (1993), Stage-Gate de Cooper (1993), e o modelo de Smith e Reinertsen (1991).

O modelo de Clark e Wheelwright (1993), chamado Funil de Desenvolvimento, apresenta três fases, sendo elas: 1) desenvolvimento de conceitos e geração de ideias; 2) desenvolvimento de produtos e serviços; 3) introdução no mercado. Esse modelo, apresentado na Figura 11, é iterativo e tem o objetivo de aumentar a probabilidade de sucesso do produto desde a fase de planejamento e desenvolvimento de conceitos até a sua implementação no mercado.

Tecnologias spin-out Fuzzy Front-End

Entradas

Fontes Internas de Ideias e Tecnologias

Fontes Internas I/P para Desenvolvimento

Licenças I/P

Desenvolvimento

Fontes Internas I/P para Desenvolvimento Comercialização

Figura 11 - Modelo Funil de Desenvolvimento

Fonte: Clark e Wheelwright (1993, p. 124).

Stamm (2003) apresenta o Modelo Funil de Desenvolvimento de forma mais detalhada, conforme Figura 12. Nesse sentido, o autor expressa o modelo, o qual inicia com a previsão e a avaliação das capabilidades e do mercado, que a partir das estratégias de negócio, a organização desenvolve suas metas e objetivos, realiza seu planejamento do portfólio, e em seguida executa e gerencia o projeto. Outros aspectos relevantes são a iteratividade do modelo, bem como a sua saída, em que são trabalhadas as lições aprendidas para as futuras melhorias do projeto. Filtro 1 Filtro 2 Fase 1: Desenvolvimento de conceitos e geração de ideias Fase 2: Desenvolvimento de produtos ou serviços Fase 3: Introdução no mercado

Figura 12 - Modelo Funil de Desenvolvimento Detalhado

Fonte: traduzido de Stamm (2003).

O modelo Stage-Gate de Cooper (1993), representado na Figura 13, é dividido em cinco estágios e cinco portões (gates) que representam os marcos para tomada de decisão acerca da continuidade do processo. Robert Cooper, por ser um renomado consultor americano, desenvolveu melhorias em seu modelo, o qual ainda é bastante utilizado atualmente, principalmente por empresas americanas. O modelo inicia com uma ideia que passará por uma triagem inicial, seguida de uma investigação preliminar. Após essa etapa inicial, o autor propõe a construção de um plano de negócios a partir de uma investigação detalhada. Caso o plano seja aceito, parte-se para o desenvolvimento do produto e sua revisão para então lançá-lo para testes e validação. Por fim, realiza-se a pré- comercialização desse produto, bem como a análise do negócio para a produção total e lançamento no mercado. Importa destacar a realização de uma revisão pós-implementação com intuito de melhorar o projeto futuramente, além de ser possível identificar os projetos sem potencial, voltando atrás para melhorá-los ou interrompê-los, evitando o aumento excessivo dos custos.

Previsão e Avaliação das Capabilidades Previsão e Avaliação do Mercado Aprendizagem Pós-Projeto e Melhorias Estratégias de Capabilidades

Considera a integração das competências essenciais e tecnologias

de base

Estratégias de Produto/Mercado

Considera o posicionamento e prioriza os novos mercados/mercados existentes.

Produtos derivados/novos conceitos Contribuição financeira

Estratégias de Negócio

Desenvolvimento de

metas e Objetivos Portfólio do ProjetoPlanejamento do

Execução e Gerenciamento

Figura 13 - Modelo Stage-Gate de Desenvolvimento de Produto

Fonte: traduzido de Cooper (1993, p. 130).

Smith e Reinertsen (1991) propuseram uma nova forma de visualizar o processo de inovação, subdividindo-o em três subprocessos conforme apresenta a Figura 14. Esses subprocessos são: Fuzzy Front End, Desenvolvimento de Novos Produtos, e Comercialização. Esse modelo possui ênfase no estágio inicial do processo, porém isso não invalida a proposta dos outros modelos apresentados.

Figura 14 - Os Três Subprocessos da Inovação

Fonte: Smith e Reinertsen (1991).

Segundo Coelho (2014), o processo de inovação nas empresas pode assumir muitas formas e a sua implementação pode ser feita de diferentes maneiras em diferentes setores da economia. Diante desse contexto, no próximo item trata-se da importância da inovação e seus conceitos, o que irá auxiliar na construção da perspectiva de análise deste trabalho.

Ideia Estágio ₁ Estágio ₂ Estágio ₃ Estágio ₄ Estágio ₅ Triagem Inicial Investigação Preliminar Investigação Detalhada (Construção do Plano de Negócios) Desenvolvimento Decisão Sobre o Plano de Negócios Revisão Pós Desenvolvimento Pré-Comercialização e Análise do Negócio Revisão Pós Implementação

Teste e Validação Produção e Lançamento no Mercado Portão 1 Portão 2 Portão 3 Portão 4 Portão 5