O Balanced Scorecard
1.8. As matérias-primas do Balanced Scorecard
1.9.3. Perspectiva processos internos
«A organização deve distinguir-se em determinados processos internos, decisões e acções se pretender ir de encontro às exigências dos seus clientes. A perspectiva interna deve reflectir as capacidades fundamentais da organização e a tecnologia crucial para adicionar valor à actividade do cliente.» [Newing (1995), p. 23].
Aquisição de clientes Retenção de clientes Satisfação de clientes + + Atributos dos produtos Relação com clientes Imagem e reputação
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49 Deduz-se então que os processos internos visam atingir as componentes cruciais da estratégia organizacional e procuram responder aos seguintes desafios:
Como vamos crescer;
Como vamos produzir e entregar o valor proposto aos clientes; Como vamos valorizar os nossos activos;
Como vamos melhorar os processos e reduzir os custos da componente produtiva.
A perspectiva dos processos internos procura compreender e identificar os métodos produtivos que a organização utiliza e que realmente são os grandes responsáveis pela criação de valor, assim como identificar e mensurar a prestação dos recursos disponíveis, das capacidades e talentos que verdadeiramente contribuem para um produto final de nível superior.
Muito embora as actividades de criação de valor sejam específicas de cada organização, Kaplan e Norton (1996a) afirmam que há um modelo genérico de cadeia de valor (figura. 1.9.), que todas as organizações podem ter por base e utilizar na preparação da perspectiva interna do BSC. Este modelo inclui três processos internos principais:
o processo de inovação; o processo operacional;
o processo de serviço pós-venda.
1 – Identificação do mercado 3 – Produção produtos/serviços
2 – Criação do produto/serviço 4 – Entrega dos produtos/serviços
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996a), p. 98
Figura 1.9. – A perspectiva interna – o modelo genérico da cadeia de valor Processo de Processo Serviço
Inovação Operacional Pós-Venda
Identificação da necessidade do cliente Satisfação do cliente Serviço ao Cliente 2 1 3 4
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50 1.9.4. Perspectiva aprendizagem e crescimento
Nos textos iniciais sobre o BSC, Kaplan e Norton (1992 e 1993) designaram a quarta perspectiva por Inovação e Aprendizagem. Posteriormente, em 1996, reconhecendo que o processo de inovação pertence à perspectiva de processos internos da organização, alteraram a designação desta para Aprendizagem e Crescimento. Passou-se então a reconhecer que nesta perspectiva do BSC se devem identificar as infra-estruturas tecnológica, de capital e humana, para que a organização se possa desenvolver a médio/longo prazo.
Nestes termos, esta perspectiva poderá ser reconhecida como a fonte de todas as outras e nos quadros estratégicos do BSC figurará sempre na base das restantes perspectivas.
Os objectivos que esta perspectiva serve são a descrição dos activos intangíveis de uma organização e qual o seu papel na estratégia definida:
«Aprendizagem e crescimento equivale a construir as competências fundamentais que são necessárias para competir no futuro.» [Gering e Rosmarin, (2000), p.33].
«Os objectivos da perspectiva de aprendizagem e crescimento são os indutores para alcançar excelentes resultados nas primeiras três perspectivas do scorecard.» [Kaplan e Norton, (1996a), p. 126].
«O Balanced Scorecard salienta a importância de se investir para o futuro e não apenas nas áreas tradicionais de investimento, tais como: novos equipamentos ou investigação e desenvolvimento de novos produtos. Os investimentos em equipamentos e I&D são com certeza importantes mas provavelmente não serão suficientes por si mesmos, por isso, as organizações devem também investir nas infra-estruturas – pessoas, sistemas e procedimentos – se quiserem alcançar objectivos ambiciosos de crescimento financeiro a médio/longo prazo.» [Kaplan e Norton, (1996a), p. 126].
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51 1.10. Os cinco princípios do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (2000a) concluem que as organizações com sucesso na implementação do BSC revelam um padrão sólido na consecução do foco e no alinhamento estratégico, embora cada organização encare o desafio ao seu modo.
Mas, nem sempre foi assim que se passou. O BSC foi um estudo cujo início remonta ao princípio da década de 1990 com o intuito de encontrar uma solução para um problema das organizações e das respectivas estratégias. O problema era o seguinte:
«Menos de 10% da estratégia formulada é efectivamente executada».
O esforço constante na procura de uma solução para a execução de uma estratégia e a consequente obtenção de resultados, criou várias questões fundamentais para o posterior desenvolvimento desta metodologia. Uma das questões foi a seguinte:
«Porque é que as organizações falham na execução da estratégia?»
Em primeiro lugar, porque geralmente nunca existiu até hoje uma forma universal para a descrição da estratégia do negócio. Assim, uma das razões da falha consiste no seguinte: para se conseguir resolver um problema é preciso primeiro descrevê-lo.
Em segundo lugar, porque as organizações não estão habituadas a gerir a estratégia. Os seguintes dados demonstram-no:
- 95% dos trabalhadores médios não entendem a estratégia; 60% das organizações não relaciona a estratégia com o orçamento; 70% não liga a gestão de incentivos à estratégia; 85% das equipas executivas gastam menos de uma hora por mês a discutir a estratégia.
Por estas razões, nove em cada dez organizações falham na execução da estratégia, o que leva à seguinte conclusão:
«Uma em cada dez organizações encontra-se actualmente em vantagem competitiva».
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52 Sendo assim, que medidas a adoptar para resolver esta falha?
«As organizações devem fazer da execução estratégica uma competência central da sua actividade, estabelecendo um programa de gestão de performance que coloque a estratégia no centro do processo.» (Kaplan e Norton, 2000a).
O sucesso do programa BSC começa com a assunção de que este não é uma forma de medição mas sim uma ferramenta para a mudança.
Nestas condições, observa-se um grupo de cinco princípios fundamentais para que a implementação desta metodologia na organização possa ter sucesso.
Fonte: Santos (2006), p. 54
Figura 1.10. – Os cinco princípios da organização focada na estratégia