O BSC pode ser definido como “um modelo de gestão que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com os objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo as diferentes perspectivas - ou dimensões: financeira, clientes, processos interno e aprendizado e crescimento” (KALLAS e COUTINHO, 2006, p. 3).
Tendo em vista alguns problemas apresentados em decorrência à limitação dessas quatro perspectivas, alguns autores acrescentam outras perspectivas, ou ajustam essas, conceituando-as diferentemente, reformulando e ampliando seus princípios.
Rickards (2007) realiza uma adaptação do modelo BSC, o qual considera ser quatro as perspectivas a serem consideradas nos processos-chave organizacionais. Em seu estudo, o autor decidiu adequar o BSC à empresa em que realizou sua pesquisa. Como resultado, passou a considerar seis (6) perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento, parceiros externos e comunicação. Nesse caso, ampliar o número das perspectivas representa maior abrangência do controle da empresa.
Assim como Rickards (2007), Gurd e Gao (2008), na empresa estudada acrescentam uma quinta perspectiva para complementar os pressupostos de Kaplan e Norton. Trata-se da sustentabilidade, que representa a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais de uma determinada organização.
Gurd e Gao (2008) afirmam que a escolha das perspectivas compreende uma das decisões mais importantes relacionadas ao BSC - quantas perspectivas considerar e quais serão? Os autores apresentam exemplos de adaptação das perspectivas, de acordo com o tipo de organização.
Em empresas de saúde, por exemplo, é dada ênfase à saúde do paciente, ao invés de ser enfatizada a perspectiva financeira da organização. Diz-se “a balança se inclina para a saúde e bem-estar das pessoas e não, aos resultados financeiros”. Outro exemplo, que Gurd e Gao (2008) enfatizam, são as empresas sem fins lucrativos, que em substituição a perspectiva financeira, consideram a perspectiva da “missão empresarial”, a qual compreende a razão da existência de uma instituição.
Assiri, Zairi, e Eid (2006) enfatizam a escolha das perspectivas estar em consonância com o necessário para alcançar a estratégia e criar vantagem competitiva à organização.
No Quadro 1, seguem orientações, em forma de checklist, para auxiliarem na definição das perspectivas do BSC.
Requisito Orientações
Identificar as Perspectivas do BSC
- Escolher perspectivas que devam se adequar aos objetivos, requisitos e estratégias da organização.
- As perspectivas do BSC devem estar adequadamente ligadas ao foco da estratégia organizacional e proporcionar equilíbrio entre medidas financeiras e não financeira.
- Entre 3 e 5 perspectivas do BSC devem abranger todos os aspectos e atividades da organização.
Compromisso dos Gerentes/Executivos/
Alta Administração
- Executivos e altos dirigentes devem assumir responsabilidades ativas pela execução.
- Deve existir a visibilidade/comunicação do compromisso dos executivos e chefias com as atividades do BSC.
- Executivos e chefias devem destinar recursos e dispor de tempo para o projeto de implantação do BSC.
- Os principais responsáveis pela gestão do projeto do BSC devem discutir as questões principais referentes à ferramenta durante as reuniões. Assim todos poderão acompanhar o trabalho com o BSC.
Equipe de trabalho
- Os membros da equipe que devem trabalhar com o BSC devem possuir diversas habilidades, conhecimentos e ser provenientes de diferentes departamentos.
- A equipe que trabalha com o BSC deve ter gestão transparente e com acesso a alta administração.
- A equipe responsável em trabalhar com o BSC deve preocupar-se com fatores de mensuração de desempenho (indicadores).
- A equipe deve preparar freqüentes e regulares reuniões para discutir as questões sobre o BSC.
- Os membros da equipe de gerenciamento do BSC devem ter uma compreensão muito detalhada da área funcional/operacional da organização.
Quadro 1- Checklist para definição das perspectivas do BSC
Fonte: Adaptado de ASSIRI; ZAIRI; e EID, 2006
Gonçalves e Oliveira (2008) e Dietschi e Nascimento (2007) lembram ser importante trabalhar com a interligação entre as quatro perspectivas do BSC. Esses autores exemplificam essa ligação da seguinte maneira: considerando-se que a meta, de determinada empresa, é ser a mais lucrativa em seu setor de atuação. Para alcançar essa meta, primeiramente, precisa aumentar seus lucros (perspectiva
financeira). Porém, para isso, é necessário ampliar o número de clientes (perspectiva dos clientes). Mas, com o aumento na quantidade de clientes, é preciso
melhorar a produtividade dos processos internos (perspectiva de processos
internos). Finalmente, para aumentar a produtividade, é necessário uma maior
qualificação da mão-de-obra ou, a compra de novos equipamentos (perspectiva de
aprendizado e crescimento).
Portanto, as perspectivas financeiras são importantes para analisar as conseqüências econômicas das operações empresariais. Constatar se a estratégia da empresa e sua efetivação estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Na perspectiva de clientes são considerados os segmentos de clientes e o mercado de atuação da empresa. A dimensão de processos internos enfatiza os processos críticos para alcance da excelência empresarial. Na perspectiva de aprendizado e crescimento destaca-se questões de infra-estrutura e crescimento do colaborador, sua motivação, capacidade de formar carreira, etc. (KAPLAN e NORTON, 1997). Em síntese tem-se:
• Dimensão financeira: estamos alcançando maior lucratividade? • Dimensão cliente: como estamos perante os clientes, o mercado? • Dimensão processos: como está nosso desempenho nos processos
internos?
• Dimensão aprendizagem e crescimento: como deveremos sustentar a nossa capacidade de mudança e melhoria?
A Figura 3 representa a inter-relação das perspectivas destacadas acima, alinhadas à visão e à estratégia organizacional.
Em cada perspectiva delimitam-se quais os objetivos a serem alcançados e, para analisar seus resultados, estabelecem-se os indicadores de desempenho. Por sua vez, através dos indicadores, permite-se o acompanhamento da efetivação das estratégias. Trata-se de uma seqüência de resultados que, se alcançados plenamente em uma etapa, conduzem ao sucesso da etapa seguinte.
Figura 3: Inter-relação das perspectivas no BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000) e Amado Filho (2001)
Na visão de Kaplan e Norton (2004), para construir um sistema de mensuração que descreva a estratégia a toda organização, agregando valor aos processos organizacionais, inserindo qualidade aos mesmos, é necessário considerar, no mínimo, quatro perspectivas.
No modelo BSC, as estratégias que criam valor e melhoram a qualidade nos processos de uma organização, podem ser descritos da seguinte maneira:
a) Estratégia financeira – compreende o desempenho financeiro e os indicadores de resultado. É um critério que evidencia o sucesso alcançado por uma organização. A estratégia descreve como a organização pretende promover o crescimento e trabalhar a sua sustentabilidade;
b) Estratégia de clientes - o sucesso com os clientes é o principal componente da melhora do desempenho financeiro. Indicadores de resultados, como, por exemplo, a satisfação, medem a qualidade com que os clientes pensam a
organização. O elemento central da estratégia é a escolha da proposição de valor para segmentos de clientes e, a prestação dos serviços e produtos com qualidade;
c) Estratégia de processos internos - os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes. O desempenho dos processos internos é um indicador de tendência de melhorias que terão impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros e
d) Estratégia de aprendizado e crescimento – os ativos intangíveis são a fonte para criação de valor sustentável à organização. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se inter-relacionam para sustentarem a estratégia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os processos internos, clientes e à estratégia financeira.
Portanto, os objetivos das quatro perspectivas interligam-se em uma cadeia de relação de causa e efeito. O desenvolvimento e o alinhamento dos ativos intangíveis induzem à melhorias no desempenho dos processos, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes e ampliam os resultados financeiros.
Com o estabelecimento dessas perspectivas, no BSC, o negócio de uma organização é dividido em diferentes pontos de análise. A avaliação do desempenho torna-se mais fácil, garantindo maior confiabilidade ao resultado final, porque avalia- se as partes para entender melhor o todo. Nos processos da organização, torna-se mais eficiente a identificação dos pontos críticos de melhoria a serem efetivados.
Chegando-se ao final desse subitem, do capítulo de fundamentação teórica, buscou-se evidenciar a importância das perspectivas do BSC, ao mesmo tempo em que foram apresentadas as estratégias relacionadas a cada perspectiva levantada.
A idéia principal, dos precursores do BSC, foi visualizar a organização funcionando de maneira interligada e, assim sendo, a mensuração do seu desempenho não poderia ser diferente. Não basta analisar os resultados financeiros para saber se uma organização vai bem ou não, e sim “n” outras questões relevantes, como os clientes, os processos e o aprendizado e crescimento.