Perspectivas Críticas da Gestão do Conhecimento

Muito embora pareça paradoxal e frequentemente seja esquecido na literatura atual sobre Gestão do Conhecimento, é preciso que se ressalte que o conhecimento não se compõe somente de respostas e de know-how, mas também de indagações, questões, dúvidas e incertezas. Neste sentido, há uma longa tradição em filosofia, apoiada, principalmente, nos ensinamentos de Sócrates, que considera que o conhecimento vem não somente das afirmações que se podem fazer, mas também das questões que se podem indagar. (VASCONCELOS, 2001).

Na concepção de Vasconcelos (2001), para Sócrates, o ponto de partida da reflexão filosófica consistia em se chegar à verdade, pela refutação do saber aparente e do reconhecimento da ignorância, sendo atribuída ao pensador grego, a famosa máxima: “só sei que nada sei”. Vasconcelos (2001) ainda nos informa que o filósofo medieval Nicolau Cusanus (1401 a 1464), reconhecia o papel da ignorância no processo do conhecimento, inclusive desenvolvendo o conceito de docta ignorantia (douta ignorância), a partir do argumento de que quanto mais conhecimento tiver um homem, mais ele terá consciência de sua ignorância.

A partir da perspectiva de que “[...] para atingir um nível superior de efetividade, uma organização deve aprender a gerir o conhecimento e a ignorância” (VASCONCELOS, 2001, p. 100), apresenta-nos algumas possibilidades para se lidar com este desafio, no contexto da administração, dentre as quais ressaltou-se: a ignorância deve conduzir a investigações adicionais, gerando novo conhecimento; na busca de definição e solução de problemas, conhecimento e ignorância devem ser mantidos em processo dialético de coevolução, na medida em que o novo conhecimento, ao responder algumas velhas perguntas, abre novos

horizontes e impulsiona novas perguntas.

Capurro (2011), por sua vez, coloca-nos frente a frente com os defensores, na Antiguidade, de que o conhecimento não pode ser administrado. Estes são os “Céticos”, adeptos dos ensinamentos do filósofo grego Demócrito de Abdera (460 a. C. – 370 a. C.). A despeito de criticarem a opinião simples, um cético

[...] não tem critérios para distinguir opiniões verdadeiras de errôneas, por ele simplesmente se abster de julgamento e alcançar paz interior (ataraxia). Um cético conhece a técnica de opor fenômenos (phainomena) e pensamentos (noumena). É sempre capaz de descobrir uma percepção que não é compatível com uma já existente. Poderíamos, paradoxalmente, dizer que um cético é um gestor do não conhecimento. (RICKEN, 1994 apud CAPURRO, 2011).

Na atualidade, seguem essa linha de pensamento, Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2000), enfatizando que o conhecimento tácito pode apenas ser ensinado, não gerido, cabendo aos gestores promoverem as condições ideais para que seja convertido em conhecimento explícito, por meio da aprendizagem organizacional e uso das tecnologias da informação.

Neste sentido, Capurro (2011, p. 10), propõe a “Gestão do Conhecimento Cético”, entendida como a capacidade de “[...] cultivar uma atitude crítica acerca do que é, com frequência, proclamado como conhecimento dentro de uma organização, considerando suas pressuposições explícitas e implícitas, impactos e objetivos [...]”. A gestão do conhecimento cético exigirá das organizações, que se apropriem, segundo Capurro (2011), dos discursos do conhecimento explorados no campo do que está sendo chamado de ética da informação.

Em sua revisão da literatura, Capurro (2011) identificou um dilema advindo do compartilhamento do conhecimento, na medida em que o conhecimento explícito é mais perene, no entanto, mais difícil de proteger; em seu formato implícito é mais fácil protegê-lo, porém, mais difícil de transmitir, exigindo estratégias distintas por parte das organizações, para dirimirem esse impasse, sobretudo no que concerne à política de segurança da informação.

Outra perspectiva crítica, que se torna relevante aventar, é a que trata sobre as dimensões de dominação e emancipação dos sujeitos no contexto das organizações do conhecimento. É preciso que se avalie até que ponto, as práticas de Gestão do Conhecimento não estão servindo de instrumento de dominação e controle. Isto porque, o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento nas organizações vem ocorrendo, muito mais sob base funcionalista, na qual o conhecimento é visto como algo a ser transplantado da mente das pessoas (conhecimento tácito), aperfeiçoado e codificado em forma de manuais e

procedimentos (conhecimento explícito), que venham a se tornar regras e padrões para direcionamento das práticas laborais, segundo os interesses e objetivos da organização. (TELLES; TEIXEIRA, 2002; BEHR; NASCIMENTO, 2008).

Identifica-se, neste contexto, um triplo risco que pode afetar o desempenho e a competitividade das organizações e, sobretudo, a identidade e a autonomia de seus membros. O primeiro é o de que o conhecimento venha a se tornar mais importante do que o próprio indivíduo que o detém e, tão logo o compartilhe, possa perder o seu “valor”, tornando-se “descartável”. Em decorrência, emergiria o segundo risco, pois uma vez que se sintam sob este tipo de ameaça, os indivíduos podem reduzir ou postergar a quantidade de conhecimento tácito a ser transferido para a organização, visando aumentar seu “prazo de utilidade”, com impacto direto sobre os processos de criatividade, inovação e aprendizagem organizacional.

O terceiro risco possível diz respeito ao que chamamos de “culto aos iluminados”, ou seja, a supervalorização daqueles que detêm um maior número de certificações e títulos acadêmicos, mesmo que isto não represente, necessariamente, expertise, know-how, ou domínio de habilidades e competências diversificadas, que realmente atendam ou estejam alinhados aos fins estratégicos da organização, gerando tratamentos desiguais e discriminatórios, em termos de oportunidades e reconhecimento dentro da organização.

Por fim, Vasconcelos (2001) levanta outro contributo à reflexão crítica sobre o papel e a importância do conhecimento nas organizações quando afirma que a alavancagem da criatividade, da criação de valor e da inovação está muito mais condicionada à habilidade de fazer perguntas, de reinterpretar as ambiguidades e à descoberta de potencialidades até então ignoradas, do que propriamente, na quantidade de informação e conhecimento que uma organização possa ter, ou no fato de gerir o conhecimento como um ativo. Em termos práticos, no dizer desse autor, a gestão do conhecimento que conduz às macro inovações, trata-se “[...] de uma atividade em busca de novas questões, não em busca de soluções para questões conhecidas [...]”. (VASCONCELOS, 2001, p. 102).

No dizer de Behr e Nascimento (2008), o rápido desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação, os negócios globais, a mudança na natureza do trabalho focado no conhecimento, pressionando os trabalhadores por versatilidade adaptativa e acompanhamento contínuo dos avanços técnico-científicos, bem como os problemas ecológicos e ambientais espalhados pelo mundo, são elementos do atual contexto, que exige uma resposta por focos de pesquisa que privilegiem a emancipação dos indivíduos, tendo por fundamento a teoria crítica. Ante este cenário, torna-se imprescindível a adoção de modelos de criação e gestão do

conhecimento que possibilitem a prevalência da cidadania competitiva e da criatividade produtiva (ASSMANN, 2005), assunto que será foco da próxima seção.

2.4 MODELOS DE CRIAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO

Um Modelo de Gestão do Conhecimento (MGC) pode ser considerado como a representação de uma estrutura existente ou planejada que é ou será usada como plano para moldar uma situação ou contexto para se atingir metas e objetivos, ajudando a embasar a forma como se pensa sobre algum assunto (RODRIGUEZ, 2001). Existem muitos modelos e arcabouços (frameworks) teóricos que buscam explicar como o conhecimento se estrutura dentro das organizações, cabendo aos gestores definirem qual o que melhor se adequa à cultura e aos orientadores estratégicos da organização que dirigem. Algumas empresas, inclusive, criaram modelos próprios de Gestão do Conhecimento, a exemplo da Petrobrás e da Vale.

Independentemente do setor em que atuem, no processo de formalização de iniciativas de Gestão do Conhecimento ou de implementação de Modelos de Gestão do Conhecimento, as organizações devem, necessariamente, considerar as características dos seus ambientes no qual essas ações serão desenvolvidas, dentre as quais a cultura organizacional, o comportamento dos seus membros em relação à informação e ao conhecimento, a natureza do conhecimento e das forças que condicionam a sua criação.

Os Modelos de Gestão do Conhecimento abordados neste trabalho foram selecionados por parâmetros baseados: na proeminência e expertise de seus autores na referida área, constatadas na revisão da literatura; no entendimento de que podem ser adotados em organizações de diferentes portes e natureza de negócios, inclusive organizações públicas; e na inter-relação e complementariedade existentes entre eles.

Em linhas gerais, o que se pretendeu destacar a partir de cada modelo apresentado, são os fins e resultados a que se propõem a estrutura conceitual e operacional em que se sustenta, e os requisitos mínimos exigidos para a sua implantação. Ressalta-se, ainda, que esses modelos foram dispostos pelo ano de construção, do mais antigo para o mais recente, de modo a evidenciar a evolução conceitual, estrutural e metodológica sofrida nas formas de se gerir o conhecimento nas organizações, ao longo do tempo.