Perspetivas de mensuração do desempenho

3.3.1. Perspetiva da Aprendizagem e Crescimento

A perspetiva Aprendizagem e Crescimento, situada no modelo conceptual na base do Balanced Scorecard, orienta a sua atenção para as pessoas e para as infraestruturas ao serviço dos colaboradores e necessárias ao sucesso da organização. Kaplan e Norton (1996a:126) argumentam que os objetivos desta perspetiva assumem-se como drivers (indutores) para a obtenção de excelentes outcomes (resultados) propiciando o sucesso das restantes três perspetivas. O facto desta perspetiva estabelecer relações de causa-efeito com as restantes vai influenciar o sucesso final da organização. Quando adotada no setor privado, a sua influência incide na perspetiva financeira enquanto que, se adotada no setor público, a mesma influencia a perspetiva dos clientes, em função da missão (Cruz, 2007:44).

Rezende (2003:103) destaca a importância desta perspetiva, classificando-a como o pilar da estratégia organizacional no contexto da sociedade do conhecimento, pois é a partir desta que se torna possível inovar e atingir vantagens competitivas. Advoga, ainda, que é a partir desta perspetiva que se transforma o conhecimento tácito em conhecimento explícito55 e que é a partir da codificação e da difusão do conhecimento que este se repercute no comportamento organizacional. Filho (2005:158) reconhece que a importância das pessoas nas equipas de trabalho ou nas diversas áreas de negócios é crucial para a sobrevivência e a renovação das organizações em toda a linha das suas atividades.

A capacidade das organizações inovarem, de se diferenciarem, de aprenderem, de se desenvolverem, de criarem valor para os stakeholders passa, em muito, pela gestão do conhecimento. Esta perspetiva identifica e caracteriza este ativo intangível56, necessário ao desenvolvimento e aperfeiçoamento da estratégia da organização, a

55 _{Lopes (2008:22) classifica o conhecimento e a sabedoria numa dicotomia tácita/explícita como uma das tipificações}

mais genéricas e recônditas consagradas na literatura. Citando Nonaka e Takeuchi (1995:59), Nonaka (1994:16) e Sternberg (1988) este autor defende que o conhecimento tácito é pessoal, específico de um contexto, é uma atividade contínua adquirida sem a ajuda direta dos outros e relaciona-se com os objetivos que os indivíduos valorizam tornando- se, por isso, difícil de formalizar e comunicar. O conhecimento explícito ou codificado, por sua vez, transmite-se formalmente através de uma linguagem sistemática.

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Kaplan e Norton (2004a:53) classificaram os ativos intangíveis constantes desta perspetiva em três categorias: a) Capital humano: onde a disponibilidade, o talento e o conhecimento para a execução das atividades necessárias são requeridos pela estratégia; b) Capital de informação: onde os sistemas, redes e infraestruturas de informação e aplicações para a gestão são determinantes para a aplicação da estratégia e c) Capital organizacional: onde a cultura (capacidade de internalizar a missão, a visão e valores comuns), a liderança (abrangente a todos os níveis da cadeia hierárquica com vista a impulsionar a execução da estratégia), o alinhamento (das metas e objetivos transversais a toda a organização face à estratégia adotada) e o trabalho em equipa (partilha de conhecimento) têm como objetivo comum a mobilização com vista a sustentar o processo de mudança necessário para atingir a própria mudança.

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médio e longo prazo. É a partir da criação e gestão do conhecimento que as organizações atingem uma performance que lhes garante um posicionamento superior face à concorrência. As competências tecnológicas, as ferramentas de gestão ou de produção, identificadas no seio dos ativos intangíveis, permitem à organização superar o clima de turbulência e de adversidade encontrados na esfera em que se movimenta. Nesse sentido, Filho (2005) defende que as organizações modernas sentem necessidade de aprender. De acordo com o preconizado por Kaplan e Norton (2004a:203), esta perspetiva dá relevo à importância que tem o alinhamento dos ativos intangíveis com a estratégia da organização.

Os indicadores frequentemente utilizados para avaliar o desempenho desta perspetiva são: satisfação dos trabalhadores, retenção dos trabalhadores chave, horas de formação, competências adquiridas, trabalho em equipa, sugestões para novos produtos/serviços, motivação, capacidade de liderança, empowerment57 e alinhamento, performance dos sistemas de informação e cultura organizacional.

3.3.2. Perspetiva de Processos Internos

O desenvolvimento da perspetiva anterior tem de ser sustentado por uma análise e intervenção constante da perspetiva de Processos Internos.

Para Kaplan e Norton (2004a:45), cabe à organização gerir os seus processos internos e desenvolver o seu capital humano, de informação e organizacional cumprindo a proposição de valor diferenciada da estratégia. Estes autores referem que os processos internos assumem duas características vitais na organização, fortemente interligadas entre si, e que se consubstanciam na redução dos custos, face à adoção de comportamentos internos que ambicionem melhorar os processos, para garantir a

57 _{O significado de empowerment traduz-se, genericamente, na descentralização de poderes pelos vários níveis}

hierárquicos da organização através de incentivos para a tomada de iniciativas em benefício da organização como um todo ou o processo pelo qual se atribui influência ou poder acrescido às pessoas (colaboradores) designadamente através do envolvimento no processo de decisão, concedendo-lhes autonomia.

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proposição de valor58. Para interligar esta perspetiva com as perspetivas financeira e de clientes, Kaplan e Norton (2004a:45) defendem que a estratégia da organização deve inscrever-se nesta última, enquanto as consequências económicas constam da primeira.

Filho (2005:125) e Rezende (2003:101-102), nas suas considerações sobre esta temática, argumentam que esta perspetiva estende a estratégia organizacional para os limites de “como” implementá-la. Rezende (2003), citando Porter (1992), defende que é através das atividades internas que se estabelecem as diferenças competitivas. As atividades internas, por estarem protegidas por ativos intangíveis de difícil reprodução ou aquisição, com destaque para a “inovação”, constituem-se como elemento dinamizador capaz de produzir valor superior à dinâmica de mercado. Estas atividades, quando privilegiadas enquadram-se nas ondas de inovação59 identificadas por Shumpeter e referenciadas por Lopes (2008).

Os indicadores da perspetiva de processos internos estão intimamente relacionados com as opções escolhidas na perspetiva do cliente, sendo os mais usados: inovação (desenvolvimento de produtos e processos), tempo de ciclo de vida do produto, operação (produção, distribuição e vendas), serviços pós-venda (assistência técnica, atendimento e soluções), parcerias e custos, entre outros.

3.3.3. Perspetiva do Cliente

Para transformar os processos em sucesso financeiro, as empresas têm de ser capazes de reter e de satisfazer os seus clientes. Esta perspetiva, baseada na proposição de valor diferenciada, permite encaminhar todas as suas atividades em

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A proposição de valor é-nos apresentada por Kaplan e Norton (2004a:46) por intermédio de uma cadeia de quatro elementos internos revestidos de primordial importância: a) Processos de gestão operacional: que representam processos elementares do quotidiano das organizações e que se materializam na aquisição de matérias e sua respetiva transformação em bens/serviços para, posteriormente, serem entregues junto dos seus clientes; b) Processos de gestão de clientes: onde as organizações procuram selecionar e conquistar os clientes-alvo para os quais a sua proposição de valor é mais interessante acautelando a sua retenção através da excelência dos serviços prestados e satisfação das exigências dos clientes procurando, assim, aumentar o seu volume de negócios; c) Processos de gestão da inovação: ao ambicionarem ampliar os recursos dos produtos/serviços existentes, recorrendo ao uso das novas tecnologias, as organizações devem aprender com as sugestões de clientes e, a partir daqui, criarem condições para penetrar em novos mercados e noutros segmentos de clientes e d) Processos de gestão regulatórios e sociais: em que muitas organizações desejam ir além das obrigações mínimas legisladas nas comunidades ou países onde operam com vista a reterem, continuamente, o direito em lá produzirem e venderem. O meio ambiente, a segurança, a saúde, as boas práticas de trabalho e os investimentos comunitários são dimensões críticas que permitem às organizações atrair e reter trabalhadores de alta qualidade face ao seu desempenho neste domínio, para além das conexões possíveis e positivas que lhe são feitas pelos investidores e clientes. Um bom desempenho nesta área permite a criação de valor para os acionistas a longo prazo.

59_{Shumpeter (1952) citado por Lopes (2008), identificou cinco ondas de inovação: 1.ª – Energia hidráulica, têxteis e}

ferro (1745-1845); 2.ª – Vapor, caminho-de-ferro e aço (1845-1900); 3.ª – Electricidade, química e motor de combustão (1900-1950); 4.ª – Petroquímica, aeronáutica e electrónica; 5.ª – Redes digitais, software e média (1990 - …).

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prol da satisfação das necessidades dos seus clientes, remetendo-nos geralmente para um conjunto de indicadores de desempenho que permitem acompanhar os resultados de uma estratégia bem formulada e implantada como a satisfação, a retenção, a conquista, a rendibilidade de clientes, a participação de mercado e a participação nas compras dos clientes60 (Kaplan e Norton, 2004a:41).

Após definir os seus clientes-alvo, as organizações tornam-se capazes de identificar objetivos e indicadores da sua proposição de valor. Para Pinto (2007:42), esta proposição de valor, constantemente utilizada nas organizações públicas ou privadas, não tem o mesmo significado ou não é percecionada da mesma forma por todos nós. Se, para Kaplan e Norton (2004a), a proposição de valor reflete a estratégia adotada pela empresa em relação aos seus clientes devendo-lhes transmitir a melhor ou diferente forma daquilo que se propõe fazer por eles, para Pinto (2007:42), a proposta de valor pode ser “o resultado emocional, físico ou simbólico obtido por um cliente (pessoa ou organização) a partir da compra de um produto ou serviço por determinado preço”.

No entanto, e porque os clientes não são todos iguais e têm expectativas diferentes, Treacy and Wiersema (1993:84) referem que as organizações têm de criar propostas de valor diferentes para diferentes segmentos de clientes61. A esta abordagem genérica, Kaplan e Norton (2004a:45) acrescentam uma outra estratégia que passa pela criação de proposta de valor para os clientes designando-a de System Lock-in ou Lock-in Strategies que consiste em aprisionar o cliente através da criação de valor sustentado de longo prazo, apostando na criação de custos elevados quando este pretende trocar de fornecedor62.

Kaplan e Norton (2004a:41) defendem que a retenção e a satisfação de clientes não consubstanciam, por si só, uma estratégia, sendo necessário para que tal aconteça, identificar segmentos de clientes específicos para promover o crescimento e a rendibilidade. Pinto (2007) e Norton e Heygate (2005:9) defendem que a dimensão

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Kaplan e Norton (2004a:59) classificam a participação de mercado como a percentagem das vendas da empresa em relação ao total das vendas setoriais e a participação nas compras dos clientes como a proporção das vendas da empresa nas compras de determinado cliente ou grupo de clientes, em cada categoria.

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Treacy and Wiersema (1993) elencam três tipos de abordagens possíveis a serem feitas pelas organizações na criação de propostas de valor: a) Excelência operacional que motiva produtos de baixo preço; b) Liderança no produto que motiva as organizações a inovarem de forma contínua e c) Proximidade do cliente que pode traduzir-se na criação de “soluções à medida” para a satisfação das suas necessidades específicas.

62 _{A estratégia de lock-in e a proposta de valor que lhe está associada, emergidas dos anos 90, estão fortemente}

relacionadas com a área da informação como por exemplo: empresas de software, hardware, telecomunicação e internet em que o cliente é obrigado a questionar-se se a troca de fornecedor é, ou não, atrativa face aos elevados custos inerentes (Pinto, 2007:42).

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mais importante da estratégia assenta na gestão dos clientes e na melhoria do seu processo de gestão63.

3.3.4. Perspetiva Financeira

Por último, a perspetiva financeira permite aferir e avaliar os resultados obtidos por parte da organização, não esquecendo a necessária satisfação dos acionistas que vêem nesta perspetiva a máxima rendibilidade e lucro (Lopes, 2008:114).

Kaplan e Norton (2004a:38) e Rezende (2003:100), em complemento, defendem que os objetivos financeiros estão fortemente ligados à rendibilidade medida, identificando como exemplos o lucro operacional e o retorno sobre o investimento. Para estes, as estratégias financeiras são simples e resumem-se ao facto de as empresas ganharem mais dinheiro através do aumento das vendas/serviços ou através da redução dos custos aumentando a eficiência das organizações. A componente financeira da estratégia abrange as dimensões de curto prazo e de longo prazo. O sucesso da primeira dimensão é garantido pelo aumento da produtividade das organizações enquanto que para garantir o sucesso da segunda dimensão é necessário desenvolver ações que visem contribuir para o crescimento das mesmas. A criação de valor para os acionistas ou proprietários das organizações é a pedra angular de uma estratégia pelo que a fórmula do sucesso desta perspetiva encontra-se, precisamente, no equilíbrio destas duas forças.

A perspetiva financeira, colocada, regra geral, no topo do Balanced Scorecard, representa para o setor privado o desempenho integrado das restantes três perspetivas e para o setor público, ou sem quaisquer fins lucrativos, um recurso necessário apesar das suas restrições face ao seu caráter orçamental, cujos limites são impostos, levando a que estas organizações operem num quadro de grande eficiência, onde o objetivo principal reside no cumprimento da sua missão.

63 _{Para Norton and Heygate (2005:9) a solução para a melhoria do processo de gestão dos clientes assenta em quatro}

formas: 1) Refletir no modelo económico dos gastos e dos rendimentos originados pela criação de proposta de valor junto do cliente; 2) Identificar, em detalhe, quais os processos que contribuem para a criação de valor; 3) Desenvolver sistemas de informação que espelhem uma visão “outside-in” por parte dos clientes ao invés da visão “inside-out” julgada importante pela organização; 4) Acelerar o ciclo de planeamento com vista a otimizar o investimento através da implementação de uma rápida mudança nos produtos, nos serviços e nos clientes. O conceito “inside-out” é aplicável à criação de indicadores que permitam medir a eficácia dos processos que sustentam a proposta de valor apresentada junto do cliente enquanto o conceito “outside-in” relaciona-se com os indicadores que medem a atitude ou a perceção

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Os indicadores de desempenho mais usados nesta perspetiva são para Lopes (2008:114) os seguintes: lucro, crescimento e composição da receita, redução de custos, melhoria da produtividade, retorno do investimento, entre outros.