Pertinência à Engenharia e Gestão do Conhecimento

Nesta seção, procura-se justificar a pertinência deste trabalho à área de Gestão do Conhecimento, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina. Para tanto, inicia-se com uma abordagem sobre a visão dos principais autores em termos de Gestão do Conhecimento.

3.7.1 A Gestão do Conhecimento nas Empresas

Aqui são apresentadas algumas definições e modelos de Gestão do Conhecimento (GC) e modelos de gestão de empresas na era do conheci- mento. A seleção dos conceitos e modelos abordados seguiu os critérios de acessibilidade, disponibilidade, clareza, e principalmente, relação com o tema central deste trabalho. Esta apresentação serve de base para a justificativa da pertinência do trabalho à área de Engenharia e Gestão do Conhecimento e mostra as considerações que foram levadas em conta na construção do Modelo aqui desenvolvido.

As escolas de gestão do conhecimento, de acordo com a pesquisa teórica, resumem-se nas escolas européia, japonesa e americana e são apre- sentadas no Quadro 30.

Quadro 30: Correntes, autores, ênfase em GC e a relação com o trabalho

Tema Corrente Ênfase Autores _{este Trabalho}Relação com

Criação do conhe-

cimento Japonesa Conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997) Alta Mensuração do

conhecimento Européia Capital intelectual Sveiby (1998) Baixa Gestão do conheci-

mento Americana Capital intelectual Davenport & Prusak (1998) Media O Quadro 30 mostra as correntes de GC: japonesa, européia, e ame- ricana. A tendência dos ocidentais é enfatizar o conhecimento explícito; já a ênfase dos japoneses tende a ser no conhecimento tácito. Nonaka e Takeuchi

(1997) propõem um modelo de gestão que englobe o melhor do ocidente e do oriente, ou seja, o lado menos formal dos japoneses e a utilização das tec- nologias de informação dos ocidentais. Dada a visão abrangente dos autores, esta corrente tem alto nível de relação com este trabalho.

Já a corrente européia tem como principais precursores os autores Sveiby, Stewart, Edvinsson e Malone. As principais dificuldades encontradas nesse desenvolvimento foram a subjetividade da mensuração do capital intelectual e as condições estabelecidas para uma GC eficiente foi a necessidade da reflexão do valor das companhias por meio de seus registros e balanços contábeis. Como este trabalho não aborda questões de valor nem de mensuração de capital intelectual, o seu nível de relação com esta corrente é considerado baixo.

Os principais precursores da corrente americana foram Davenport & Prusak (1998). Uma das dificuldades mais marcantes encontradas pelos au- tores foi a gestão do conhecimento tácito e as condições para obter sucesso na GC foram o uso da cultura organizacional e dos sistemas de informação (SCHULTZE E LEIDNER, 2002). A relação desta corrente com o trabalho aqui desenvolvida é de nível médio.

Dentre as definições para Gestão do Conhecimento (GC), se tem o conceito de Davenport e Prusak (1998): Gestão do Conhecimento é um conjunto de processos utilizados para governar a criação, disseminação e uso do conhecimento para atingir os objetivos determinados pela organização.

Para Choo (2003), A GC deve conter três processos fundamentais, que são: a criação de conhecimento, a criação de significados, e a tomada de decisão. O foco, para o autor, está em como as informações são selecionadas e usadas nas ações organizacionais.

Nonaka e Takeuchi (1995) afirmam que o foco da Gestão do Conhecimento deve ser na criação de conhecimento. Para os autores, o co- nhecimento individual é traduzido em conhecimento organizacional por meio do fluxo do conhecimento tácito para explícito. Essa tradução ocorre por meio de Socialização, Externalização, Combinação e Internalização, os quatro modos de conversão do conhecimento já bastante difundidos na li- teratura relacionada.

Wiig (1993) não fala diretamente de Gestão do Conhecimento, mas afirma que trabalhar de forma mais inteligente significa abordar tarefas de forma mais especializada – e que é fundamental adquirir conhecimento relevante e de alta qualidade tanto quanto possível, aplicando melhor este conhecimento, além de aplicá-lo de formas mais diversificadas. Trabalhar de forma mais inteligente, para o autor, envolve fazer uso de todo o conhecimento a que se tem acesso, de preferência conhecimento de melhor qualidade a que se tem acesso.

Firestone e McElroy (2004) afirmam que Gestão do Conhecimento é o conjunto de processos que buscam proporcionar mudanças dos padrões atuais de processamento de conhecimento dentro da organização, com o objetivo de melhorar tanto esse processamento quanto os seus resultados, em termos de conhecimento.

modelos teóricos, nacionais, internacionais e práticos de gerenciamento das organizações, com a finalidade de compreender as organizações do conhe- cimento. Dentre os modelos práticos abordados pelos autores, se tem os modelos da Nutrimental e da EMBRACO. O primeiro é constituído pelo Balanced Score Card (BSC), onde são definidos os conhecimentos estratégicos; da entrevista apreciativa (AI – Appreciative Inquiry, em inglês), responsável pelo ambiente de diálogo, aprendizagem, preparo para mudanças e visão de futuro.

O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas tangí- veis em longo prazo, cria instrumentos para o conhecimento organizacional, monitora e ajusta a implementação da estratégia, estimulando a mudança da mesma. Já a AI atua nos diversos setores da organização. É desenvolvida e acompanhada pelo grupo formado por colaboradores de todos os níveis da empresa. O grande diferencial da AI é o fato de a mesma não se concentrar nos problemas, e sim no reconhecimento e maximização das forças da em- presa. Desta forma, pode promover o desenvolvimento presente gerando soluções para o futuro.

O Modelo de Gestão do Conhecimento da EMBRACO inclui as práticas já implantadas na empresa: Inteligência Competitiva, gestão do re- lacionamento com os clientes, Círculos de Controle da Qualidade, gestão por competências, carreira técnica, normalização e padronização, memória organizacional (Centro de Documentação e Memória – CDM), estrutura- ção de rede mundial de pesquisa e desenvolvimento de tecnologia (“rede de conhecimento EMBRACO”), gestão de patentes e marcas, comunicação or- ganizacional, desenvolvimento do portal corporativo e portais dos diversos portais organizacionais, e o Programa Visão de Futuro EMBRACO (PVE), entre outros. Dentre as fontes de busca de informação da empresa para a Gestão do Conhecimento e aplicação da Inteligência Competitiva, pode- se listar o referencial teórico, os especialistas, os clientes, e o benchmarking (STAREC, GOMES E BEZERRA, 2006).

O modelo de Gestão do Conhecimento apresentado por Terra (2000) consiste de sete dimensões da prática gerencial: fatores estratégicos e o papel da alta administração, cultura e valores organizacionais, estrutura organiza- cional, práticas e políticas de administração de recursos humanos, sistemas de informação, mensuração de resultados e aprendizado com o ambiente.

O Modelo de Leonard-Barton (1995) é um modelo de fluxos contí- nuos, que considera as fontes de informação internas e externas, presentes e futuras da empresa. O modelo de fluxos de conhecimento de Leonard- Barton (1995) consiste de um sistema de eixos tempo (presente/futuro) e espaço (interno/externo), que é centrado nas capacidades centrais de uma organização. No modelo, são consideradas capacidades centrais, ou capacidades-núcleo, aquelas que representam o conjunto de conhecimentos competitivos que distinguem uma companhia. São capacidades construídas ao longo do tempo, não podendo ser facilmente copiadas ou imitadas. Na composição das capacidades centrais, são considerados os conhecimentos e habilidades dos indivíduos, os sistemas físicos (bases de dados, software etc.), os sistemas gerenciais, os valores e as normas da organização, ativida-

des críticas para a geração do conhecimento, a busca de soluções de forma compartilhada para a resolução dos problemas atuais, a implementação e in- tegração de novas metodologias e ferramentas nos processos atuais internos, a construção de protótipos e a realização de projetos-piloto para construir competências para o futuro, e a importação de conhecimento, que se refere a importar e absorver metodologias e tecnologias externas.

A apresentação da visão e dos modelos de GC apóia a justificativa da pertinência deste trabalho à área de Engenharia e Gestão do Conhecimento, apresentada a seguir.

3.7.2 Justificativa da Pertinência à Área Multidisciplinar de Engenharia e Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento envolve pessoas, processos mentais e sis- temas de gerenciamento, tendo as pessoas e o seu conhecimento importân- cia reconhecida nos processos competitivos das empresas (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Os passos de uma pesquisa segundo Barros e Lehfeld (1990), são: a definição dos objetivos e hipóteses ou pressupostos, elabora- ção do quadro teórico, a decisão acerca dos instrumentos de coleta e análise, e a efetivação da pesquisa dentro da realidade.

A pergunta a responder nesta pesquisa é: - De que forma a Inteligência Competitiva pode ser incorporada ao Planejamento Estratégico do Projeto de Produtos?

No capítulo 4 é apresentado o modelo desenvolvido com a finalidade de responder à pergunta de pesquisa, cujos resultados deverão contribuir para a definição de ações de incorporação da Inteligência Competitiva ao Planejamento Estratégico do Projeto de Produtos industriais.

Nesse contexto, entende-se que a coleta das informações nos âmbi- tos internos e externos da empresa representa a gênese e a codificação do conhecimento, estando ligada à Engenharia do Conhecimento; as atividades de IC representam a Gestão do Conhecimento; e a disseminação das in- formações da Inteligência Competitiva para incorporação ao Planejamento Estratégico do Projeto de Produtos, representa a mídia do conhecimento.

A seguir são apresentadas as considerações sobre este capítulo.

3.8 Considerações sobre o Capítulo

A estratégia deste trabalho se iniciou com uma pesquisa em bases de dados de bibliotecas temáticas virtuais e presenciais para compor o referencial teórico com ineditismo, contribuição científica e não-trivialidade, características de uma tese.

Este capítulo teve a finalidade de apresentar as bases para o modelo proposto. Para tanto, apresentou a pesquisa exploratória realizada e as bases teóricas utilizadas para a criação do modelo proposto. Primeiramente, foram apresentadas as empresas candidatas ao estudo de caso. Depois, foi explicada a estratégia metodológica, as ferramentas utilizadas na pesquisa – o Modelo STEPS de Gestão do Conhecimento (ROBINSON et al, 2004) adaptado para a IC, a tabela de classificação das empresas, o checklist e os resultados da sua

aplicação nas empresas. – e os passos da pesquisa em si: a seleção da empresa para aplicação do teste-piloto, para benchmarking e para aplicação do estudo de caso. Estes elementos são a base do estabelecimento dos critérios e requisitos para o modelo.

Concluída a parte teórica relacionada ao modelo, que constitui as suas bases, foi abordada a classificação metodológica desta pesquisa, incluindo o tipo de pesquisa, os tipos de dados, técnicas e a forma de análise dos dados. Estas informações são apresentadas em forma de quadros-resumo. Conseguinte, foi desenvolvida a argumentação que demonstra a perti- nência desta pesquisa à área multidisciplinar de Engenharia e Gestão do Conhecimento, sendo apresentada a visão dos principais autores sobre o tema. Conclui-se o capítulo com a justificativa de pertinência do trabalho a essa área.

Como os objetivos específicos deste trabalho são – Estabelecer pa- drões de Inteligência Competitiva; Identificar as atividades do Planejamento Estratégico do Projeto de Produtos que poderiam necessitar de Inteligência Competitiva; e Definir a forma de incorporação da Inteligência Competitiva ao Planejamento Estratégico do Projeto de Produtos e as relações resultan- tes desta incorporação, neste Capítulo foram apresentadas as bases teórico- metodológicas para o desenvolvimento do modelo, destinado a atingir estes objetivos.

Desta forma, acredita-se ter desenvolvido adequadamente a orienta- ção em relação às bases teóricas, metodológicas, e em termos de critérios e requisitos para o modelo proposto no Capítulo 4.

Tendo sido feitas estas considerações, o capítulo a seguir apresenta as fases e etapas do modelo proposto, descrevendo cada uma de forma de- talhada.