Planejamento de atendimento ao cliente baseado em valor

Os clientes esperam que seus fornecedores estratégicos ajam proativamente e agressivamente, provendo os benefícios consultivos que somente um verdadeiro relacionamento estreito pode proporcionar. Eles não querem ver seus fornecedores somente quando há uma oportunidade de venda. Assim, ao invés de se estabelecer uma abordagem tática, os clientes esperam a criação de um ambiente que conduza a um planejamento colaborativo (ANDERSEN; BISTRITZ, 2003, p. 44).

Planejamento baseado em valor é uma abordagem colaborativa para planejar a criação de valor com clientes estratégicos, e inicia-se com um entendimento de como o cliente realiza seus negócios (ANDERSEN; BISTRITZ, 2003, p. 44, tradução nossa).

Andersen e Bistritz (2003, p. 45) propõem o modelo representado no Esquema 12 para que os fornecedores melhorem o engajamento com seus clientes (Customer Engagement ModelTM). O centro do modelo representa a premissa de que os fornecedores devem primeiramente focar seus esforços na criação de valor para seus clientes, tendo pouca implicação técnica e de processo.

ESQUEMA 12 – Modelo de engajamento de clientesTM

Fonte: adaptado de ANDERSEN; BISTRITZ, 2003, p. 45, tradução nossa

A partir dessa etapa iniciam-se as fases do “como” do planejamento baseado em valor, à medida que os fornecedores são desafiados a conectar seus processos de negócio com os dos clientes (Quadro 6).

Componentes de engajamento efetivo do cliente

Descoberta Como os fornecedores ajudam seus clientes a descobrir suas necessidades e a desenvolver novas oportunidades?

Avaliação Como os fornecedores ajudam seus clientes a estimar seus requerimentos e determinar as soluções apropriadas?

Utilização Como os fornecedores podem ajudar seus clientes a utilizar de forma efetiva os recursos e implementar as soluções escolhidas?

Otimização Como os fornecedores podem ajudar os clientes a otimizar as pessoas, processos e soluções, para criar valor adicional?

QUADRO 6 – Componentes de engajamento efetivo do cliente

Fonte: adaptado de ANDERSEN; BISTRITZ, 2003, p. 45, tradução nossa

Andersen e Bistritz (2003) também observam que ao se alinhar as perspectivas de objetivos de negócios dos fornecedores com os dos clientes (Quadro 7), é possível estabelecer uma forte base acionável para se instituir as sessões de planejamento colaborativo com os clientes.

Objetivos de Negócios

Clientes Fornecedores

Explorar o valor do que nós compramos Aumentar a lealdade de nossos clientes Ampliar nossos relacionamentos com

fornecedores-chaves

Vender mais (de forma mais abrangente) para nossos clientes

Alinhar-se com a organização do fornecedor (pois se torna mais fácil de se fazer negócios)

Utilizar os recursos da companhia de forma mais eficiente e com menos redundância Focar nossos fornecedores nos nossos

problemas (em oposição ao foco em seus produtos)

Transição do nosso pessoal de vendas de vendedores de produto para vendedores consultivos

QUADRO 7 – Alinhamento de objetivos de negócio de clientes e de fornecedores Fonte: adaptado de ANDERSEN; BISTRITZ, 2003, p. 46, tradução nossa

“O processo de se criar proposições de valor específicas para os clientes e validá-las com os mesmos pode criar um grande impacto para os fornecedores” (ANDERSEN; BISTRITZ, 2003, p. 46, tradução nossa).

O Quadro 8 provê um esboço para se desenvolver uma proposição de valor diferenciada para o cliente.

Proposição de valor específica para o cliente

1. Direcionadores do setor econômico do cliente Quais são os fatores de mercado que estão impactando o negócio do cliente?

2. Objetivos de negócio do cliente O que o cliente está fazendo para endereçar esses direcionadores do setor?

3. Questões operacionais do cliente O que poderia impedir o cliente de atingir seus objetivos de negócio?

4. Soluções do fornecedor Como o fornecedor trabalhará com o cliente para resolver essas questões operacionais?

5. Competidores do fornecedor Como o fornecedor se diferencia da concorrência para resolver essas questões operacionais? 6. Referências do fornecedor Quais outros clientes o fornecedor tem ajudado a

resolver questões operacionais semelhantes? 7. Valor diferenciado do fornecedor Como a solução do fornecedor endereça as

necessidades do cliente e entrega um valor diferenciado?

QUADRO 8 – Proposição de valor específica para o cliente

Após o fornecedor entender a forma de engajamento com o cliente para que ambos processos sejam complementares, seu próximo passo, no planejamento baseado em valor, é determinar como ele deve ser percebido pelo cliente – incluindo o valor e o relacionamento estabelecidos em conjunto com o cliente. Andersen e Bistritz (2003, p. 47) chamam esse conceito de “Estimativa de Relacionamento da Conta”, cujos níveis identificados pelos autores são apresentados no Esquema 13.

ESQUEMA 13 – Estimativa de relacionamento da conta

Fonte: adaptado de ANDERSEN; BISTRITZ, 2003, p. 47, tradução nossa

Andersen e Bistritz (2003) ressaltam que nem todos os fornecedores estão interessados em trocar sua estratégia de abordagem de mercado. Assim, os autores sugerem um teste de auto-avaliação para que o fornecedor saiba se ele deve implementar um método de planejamento baseado em valor com seus clientes, conforme apresentado no Quadro 9.

No caso de haver respondido “sim” para quase todas as questões, o fornecedor deveria pensar seriamente em implementar tal ação. Nessa situação, os autores

“Reativo” “Tático” “Pró-ativo” “Estratégico” 3. Condição de fornecedor preferencial 2. Condição de parceiro de planejamento 1. Condição de conselheiro de confiança

Acesso estabelecido ao nível executivo, e há um executivo do cliente que entende, e está

comprometido, com nossa(s) proposição(s) de valor específica para o cliente.

Acesso disponível ao gerenciamento sênior do cliente, e há o conhecimento de nossa(s) proposição(s) conjunta de valor.

Acesso estabelecido com algum nível de gerenciamento, mas esses relacionamentos não são fortes e nem capazes de serem alavancados pelo nosso time de conta.

Nosso time de conta tem pouco ou nenhum acesso executivo, e nós não entendemos a organização e a estratégia do cliente. 4. Condição de fornecedor

recomendam que eles selecionem clientes estratégicos e discutam o interesse em se utilizar esse conceito antes que os competidores o façam, pois, “tipicamente só existe um verdadeiro parceiro de planejamento ou conselheiro de confiança para um cliente em um mercado específico, e o segundo lugar é para a categoria de fornecedores!” (ANDERSEN; BISTRITZ, 2003, p. 48, tradução nossa).

Auto-avaliação do fornecedor para o planejamento baseado em valor

Foco em soluções

Nós desejamos focar nossos esforços de venda em resolver os problemas de nossos clientes, e escutaremos as necessidades dos clientes antes de discutir os méritos de nossos produtos (ver Esquema 14).

sim ( ) não ( )

Relacionamentos consultivos

Nós queremos estabelecer relacionamentos consultivos com nossos clientes para entender suas necessidades de negócios e para estar disponível para eles mesmo quando não há uma oportunidade de venda imediata (ver Esquema 15).

sim ( ) não ( )

Planejamento colaborativo

Nós estamos interessados em planejar com nossos clientes e acolheria a oportunidade para se engajar com eles de forma colaborativa a fim de garantir que nós realmente temos planos de conta e de oportunidade (ver Esquema 16).

sim ( ) não ( )

Proposições de valor específicas para o cliente

Nós estamos comprometidos em entender os direcionadores do setor econômico, os objetivos de negócio e as questões operacionais do cliente, e casar nossas soluções e valores a eles de forma que possam ser mensurados (ver Esquema 17).

sim ( ) não ( )

Estimativa de relacionamento da conta

Nós garantiremos que sempre entenderemos a condição de nossos relacionamentos com nossos clientes por meio de condução de estimativas de nosso relacionamento com eles (ver Esquema 18).

sim ( ) não ( )

QUADRO 9 – Auto-avaliação de fornecedor para planejamento baseado em valor Fonte: ANDERSEN; BISTRITZ, 2003, p. 48, tradução nossa