Planejamento de Respostas a Riscos

Embora o processo de quantificação requeira muito trabalho detalhado e meticuloso, Kerzner (2002), acredita que o plano de respostas é crucial para o projeto, pois dependerá, em larga medida, do grau de adequação das estratégias de riscos aos

riscos efetivos que o projeto estará exposto. Estratégias bem definidas produzirão os resultados esperados e assim poderão evitar em larga medida que os riscos se tornem problemas. A lista priorizada de riscos - que na verdade é uma lista classificada por tipo de risco, probabilidade de ocorrência e grau de impacto no projeto - é a base para a elaboração das demais etapas de análise de riscos do projeto, conforme Hulett (2002).

O principal objetivo deste processo é minimizar (ou eliminar) as ameaças e maximizar as oportunidades em relação aos objetivos do projeto, através da utilização da estratégia de resposta mais adequada (PMI, 2008).

O planejamento de respostas a riscos deve ser específico para cada risco e deve refletir a importância ou prioridade atribuída ao risco. É comum haver mais de uma ação de mitigação possível para um determinado risco e, neste caso, deve-se preferir aquelas que apresentam menor custo de implementação e que podem ser executadas mais rapidamente. Isto é importante para tornar o gerenciamento de riscos do projeto eficiente.

Segundo PMI (2008), há várias estratégias de respostas a riscos, mas as mais comuns são:

• Prevenção: consiste em alterar o plano de gerenciamento do projeto de modo a eliminar as condições que tornam possível a ocorrência do risco. Segundo o PMI (2004, p. 261), esta estratégia visa “isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como por exemplo, a extensão do cronograma ou a redução do escopo”;

• Transferência: nesta estratégia o risco é transferido para uma terceira parte que passa a ser responsável pelo seu gerenciamento. Esta estratégia não elimina o risco. Geralmente a transferência se dá por meio da contratação de seguro, contrato de garantia ou outro instrumento. Um exemplo típico de transferência de riscos é a contratação de uma empresa externa à organização, através de contrato do tipo firme - fixo, para que esta execute a parte do escopo do projeto que apresentava riscos significativos com relação aos objetivos de custos, caso fosse executado internamente pela organização executora do projeto;

• Mitigação: atua sobre as condições que cercam o evento de risco de forma a reduzir à chance de sua ocorrência e/ou a extensão de seu impacto, caso ele ocorra, até que estes fiquem dentro de um limite aceitável. A realização de uma compra de alarme para o carro é uma ação mitigadora muito comum em projetos de compra de carro.

• Aceitação: nesta estratégia não se toma ação antecipada alguma a cerca de um determinado risco. É normalmente empregada quando não há outra estratégia de resposta viável ou quando o risco não é suficientemente significativo, a ponto de o projeto poder conviver com a possibilidade de sua ocorrência. A estratégia de aceitação se enquadra em dois tipos básicos: a passiva e a ativa. Na primeira não se toma nenhuma ação com relação ao risco. Já na segunda, se aprovisiona uma reserva de contingência, que pode ser de custos e/ou prazos, para o caso de ocorrência do risco;

Há também planos de respostas para os riscos positivos, denominados nesta dissertação como oportunidades:

• Exploração: tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico, fazendo com que a oportunidade efetivamente aconteça.

• Compartilhamento: atribui responsabilidades a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto. Pode incluir a formação de parcerias, equipes, empresa de propósito específico ou empreendimentos conjuntos.

• Melhoramento: procura facilitar ou fortalecer a causa da oportunidade, direcionando e reforçando de forma pró-ativa suas condições de acionamento, podendo aumentar sua probabilidade de ocorrência.

Coppendale (1995), conforme mostra a Tabela 6, sugere ações para responder aos riscos, classificadas nas seguintes categorias: externa, gerenciamento de projetos, marketing, comercial, manufatura e técnica.

Tabela 6 - Exemplo de descrição de Risco

Cat. Riscos Ações de gerenciamento de riscos

E X T E R N A Fornecedores externos podem limitar o progresso do projeto

• Estabelecer condições apropriadas de contrato; • Elaborar planos de contingências;

• Estabelecer boa comunicação com fornecedores e monitorar seu progresso; • Revisar procedimentos de qualidade dos

fornecedores;

• Estabelecer solução alternativa (reserva) para itens críticos.

Experiência com GP pode não ser adequada

• Alocar gerente de projeto com habilidades apropriadas;

• Desenvolver estratégia global do gerenciamento de projeto; • Monitorar o progresso do projeto.

G E R E N C IA M E N T O D E P R O JE T O S

Recursos Críticos podem não estar disponíveis quando solicitados

• Redefinir o planejamento de recursos; • Reservar recursos externos e internos com

antecedência;

• Identificar e fornecer treinamento necessário com antecedência.

Produto pode não atingir

fatia de mercado prevista • Garantir que a “voz do consumidor” esteja incorporada no desenvolvimento das especificações. M A R K E T IN G

Concorrentes podem reduzir a fatia de mercado e/ou a lucratividade do produto em desenvolvimento

• Monitorar atividade do concorrente;

• Realizar programas de teste com produtos dos concorrentes.

Novo produto ou processo pode infringir patentes

existentes • Realizar, regularmente, busca de patentes.

C O M E R C IA L

Produto ou processo pode não ser viável

financeiramente

• Calcular custo de manufatura nas fases iniciais do desenvolvimento do produto e revisar com regularidade.

Processos de manufaturas

podem não estar adequados • Identificar, o quanto antes, todos os parâmetros que afetam os processos, para garantir que seus efeitos e interações estejam

determinados. M A N U F A T U R A Tolerâncias da manufatura podem vir a afetar o desempenho do produto

• Realizar o cálculo das tolerâncias da manufatura o quanto antes e monitorá-las. Ciclo de vida do produto não

contempla todas as fases do seu desenvolvimento

• Identificar, no início do projeto, todas as fases do ciclo de vida que o produto deverá passar. Nível de confiabilidade pode

não estar adequado para o produto

• Projeto para confiabilidade;

• Assegurar, o quanto antes, testes de confiabilidade.

Capacidade da manufatura interna pode não ser suficiente para a produção do produto

• Planejar os processo de produção com base nas características do produto, assim que for possível.

• Implementar um programa de aumento de produção como parte do desenvolvimento do produto.

Produto pode não resistir ao

teste de resistência • Incorporar requisitos de teste de queda nas especificações; • Projetar o produto e sua embalagem de forma

a atenderem os requisitos de resistência.

T É C N IC A Tecnologia inapropriada

pode ser adotada • Garantir que todas as opções sejam identificadas na fase conceitual; • Comparar as opções de tecnologia com as

especificações. Fonte: Coppendale (1995).

É importante ter em mente que o gerenciamento de riscos não ocorre de forma independente das outras áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos e a escolha da estratégia de resposta poderá exigir a revisão do plano de gerenciamento do projeto, da base de custos e do cronograma do projeto.