Planejamento e gestão hospitalar

Gestores relatam sobre o planejamento para assumir a gestão do hospital que anteriormente trabalhava com capacidade reduzida. A Universidade foi convidada pela Secretaria Estadual de Saúde de Minas Gerais (SES) a administrar a instituição em junho de 2006. Foi realizada ampla discussão com a SES, a Secretaria Municipal de Saúde (SMSA) de Belo Horizonte e o Ministério da Saúde para definir o perfil de atendimento e gestão do hospital. Os princípios que norteavam o hospital seriam a vinculação ao SUS, trabalhando com o ensino, e atendimento do perfil à necessidade de demanda da população. Os profissionais seriam contratados e regidos pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) e priorizariam a horizontalização da escala, ou seja, profissionais que permaneceriam no hospital pelo menos cinco dias seguidos por semana.

...até 2006 ele era praticamente inativado, em 2006 nós viemos pra cá, tinha 10 leitos de CTI, 20 leitos de enfermaria e mais nada; o pronto- socorro não tinha bloco cirúrgico, atendia muito pouco. Tanto é que chocou muito – 2006 foi uma crise, foi na época da crise de problemas respiratórios. Nessa época mesmo, maio, junho. Um hospital deste tamanho quase que fechado. Dos 320 leitos só tinha 20 leitos funcionando. Então, ele, praticamente, nasceu em junho de 2006 (S53, Gestor 1).

Essa mudança de gestão foi percebida por gestores e trabalhadores como positiva, com aumento do número de pacientes, mas principalmente com a melhoria na qualidade do atendimento.

Então, o porte do hospital aumentou, o perfil dos pacientes, eu acho que o perfil mudou, é um perfil mais grave, de doente mais grave, mas eu acho que a gente conseguiu acompanhar essa mudança, de forma que a assistência hoje é melhor do que era anteriormente (S7, Grupo Focal 1).

O Gestor 1 afirmou que a formulação do trabalho no hospital foi de inserção na rede assistencial do município, trabalhando com o modelo de Linhas de Cuidado, com gestão horizontal e colegiada.

Campos e Rates (2008) colocam que a co-gestão privilegia organizações horizontais, Unidades Funcionais ou de Produção, com definição clara de responsabilidades das equipes de referência. Amplia a capacidade de análise e intervenções dos sujeitos, estabelecendo novas relações com contratos de metas, ou seja, contratos de gestão. No entanto, a co-gestão ou

gestão compartilhada é colocada na PNH (2004) como um dos desafios do SUS.

O Gestor 2 afirma que a definição do modelo assistencial do hospital demorou cerca de dois anos para se estabelecer, e que esse é o eixo estruturante do projeto institucional, articulado a outras áreas de gestão do hospital. Esse gestor afirma ser o responsável por realizar o planejamento e acompanhamento do modelo assistencial. Ressalta que devido a lacunas no modelo, foi necessária uma maior inserção sua na área assistencial e a realização de um diagnóstico situacional propondo mudanças.

Então progressivamente, vamos dizer, eu fui me aproximando cada vez mais do cotidiano da instituição, da assistência no concreto, como ela era realizada pelas equipes. E aí a gente identificou uma série de problemas que a gente apresentou até em determinado momento como diagnóstico situacional do modelo assistencial do Risoleta, mas identificando essa insuficiência da generalidade (S11, S12, Gestor 2). Para esse gestor, na Linha de Cuidado Clínico existe a necessidade de se trabalhar perfis prioritários de cuidados de forma multiprofissional. Cuidado este que começa no pronto socorro, como local estratégico.

Progressivamente a gente foi vendo que era um perfil (de atendimento) mais grave, mais complexo, e que, portanto, não é que exigia só mais tecnologia dura, de equipamentos, de medicamentos de alto custo, nada disso só, mas exigia um processo de trabalho das equipes assistenciais muito mais articulado (S14, Gestor 2).

Desse modo, o Gestor 2 relata estar identificando perfis prevalentes em cada linha de cuidado e definindo uma equipe de referência multiprofissional para cada perfil, tendo o paciente como definidor da necessidade de cuidado.

No entanto, mesmo com esse relato de planejamento e melhorias para a Linha de Cuidado Clínico, percebe-se uma falha na comunicação, pois o Gestor 5 relata não conhecer planejamento para melhorias dessa Linha de Cuidado.

Campos e Domitti (2007) definem que equipe ou profissional de referência são compostas por aqueles que têm a responsabilidade pela condução de um caso individual, familiar ou comunitário. Objetivam ampliar as possibilidades de construção de vínculo entre profissionais e usuários. O termo responsabilidade de condução refere-se à tarefa de encarregar-se da atenção ao longo do tempo, ou seja, de maneira longitudinal.

Reiteram que esta a uma metodologia de organização institucional com apoio matricial é imprescindível para que a equipe de referência tenha relação longitudinal no tempo com o conjunto de usuários; para isso, é fundamental que a inserção dos profissionais no serviço dê-se de modo horizontal, ou seja, contratação como diaristas. Assim foi planejado e assim foi contratada a maioria dos profissionais do hospital (CAMPOS E DOMITTI, 2007).

Os gestores consideram que o hospital é visto externamente como uma instituição de Linhas de Cuidado. Contudo, nem tudo o que foi pensado e planejado no modelo foi concretizado devido a impossibilidades reais, como a horizontalização na Linha de Cuidado Cirúrgico, em que não se encontram profissionais para assumir o acompanhamento diário dos usuários.

Trabalhadores colocam como fatores negativos do hospital a localização afastada do centro da cidade, a superlotação do estacionamento, a falta de materiais para realização de fisioterapia motora, a escassez de espaço físico e equipamentos de informática para acompanhar alunos. No entanto, essa percepção de falta de insumos é divergente entre os trabalhadores, pois alguns relatam ser um hospital sem problemas de abastecimento.

É presente na fala de gestores e trabalhadores a abertura para o diálogo por parte da diretoria da instituição e, especificamente no relato de três gestores, o planejamento da gestão hospitalar, de forma clara; porém, na fala dos demais gestores entrevistados, não foram observados discursos acerca de planejamento.