CAPÍTULO I – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
5 Planejamento Estratégico e Competitividade
A alta administração não pode formular sozinha e implementar estratégias eficientemente sem observar as políticas da empresa a serem adeptas de uma manobra política, devido à política virtualmente sempre entrar em cena na formulação de um plano estratégico. Inevitavelmente existem pessoas e grupos-chave que formam coalizões, e cada
grupo pressiona pelos benefícios e pelo potencial de suas próprias idéias e interesses. As considerações políticas entram nos objetivos que tiveram precedência e nas linhas de negócios do portfólio corporativo que tiveram maior prioridade na alocação de recursos. A política interna é um fator na formação de consenso para uma opção estratégica sobre outra.
Via de regra, existe ainda mais política na implementação de uma estratégia. Tipicamente, as considerações políticas internas afetam as áreas de responsabilidade que forem reorganizadas, quem se reporta a quem, quem tem autoridade sobre as subunidades, quais pessoas devem ocupar as posições-chave e as atividades que são críticas para a estratégia. Para este caso Quinn (1980, p.68) cita uma situação em que três gestores de uma organização que viviam constantemente lutando uns contra os outros, formando uma coalizão poderosa para resistirem a um esquema de reorganização que estava em andamento.
De modo breve, as considerações políticas e a formação de alianças de grupos e de pessoas são partes integrantes da formação de suporte, em toda a organização, para o plano estratégico e a formação de consenso sobre sua implementação. As habilidades políticas e de comunicação são necessárias para que os gestores de uma organização possam orquestrar todo o processo estratégico de maneira bem-sucedida.
Os gestores de uma organização devem compreender como funciona a estrutura de poder, quem tem influência nos postos executivos, como se processa a comunicação entre eles e de que modo “os ventos políticos” estão soprando sobre um certo problema. Quando houver necessidade de grandes tomadas de decisão, os gestores têm de ser bastante sensíveis à política de gerenciamento de coalizões para se chegar a um consenso, podendo se utilizar da comunicação como uma ferramenta estratégica.
A política da estratégia centraliza-se em torno de simulação de opções, alimentação de apoio para propostas fortes e eliminação das fracas, orientação para a formação de coalizões para certos problemas e formação de consenso e comprometimento para os demais casos. Em resumo, para colocar toda a energia da organização por trás de um plano estratégico, os gestores devem avaliar e se relacionar com os mais importantes centros de apoio, para cooptar ou neutralizar oposições e resistências sérias onde e quando necessário, verificar onde existem zonas de indiferença e formar tanto consenso quanto possível.
É certo que existe certa dificuldade quando da conceituação da função planejamento dentro das organizações, de estabelecer a sua real amplitude e abrangência. Oliveira (1992, p.34) diz que “planejar é decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer”. O planejamento é um processo intelectual, a determinação consciente de curso de ação, a tomada de decisão com base em objetivos, fatos e estimativas
submetidos à análise. O ato de planejar, ou de se pensar em planejamento, começa a se instalar na maioria das corporações americanas de grande porte em meados de 1960 (GILMORE, 1970, p.16; CHAMBERLAIN, 1968, p.151). Naquela época, a noção de Planejamento Estratégico entra em cena, para na década seguinte se tornar num grande movimento entre as empresas norte-americanas.
De fato, se verificar a rigor, o conceito data de muito antes. Encontra-se uma menção em The Art of War de Sun Tzu (1971, p.146) fazendo referência a um “diretor de Planejamento Estratégico”. Também se pode trazer à memória Henri Fayol (1976, p.47) onde, escrevendo suas experiências como executivo-chefe de uma mineradora francesa, Fayol registrou a existência de “previsões para dez anos... revisadas a cada cinco anos!”.
Em 1967, no que continua sendo um dos poucos artigos escritos de maneira racional sobre o assunto, Ansoff (1977, p.300) escreveu que “a palavra ‘planejamento’ é normalmente usada com tantos e tão variados sentidos que está correndo o risco de degenerar em um ruído emotivo”.
Para alguns autores, planejar é pensar no futuro ou simplesmente levar o futuro em consideração. “Planejamento denota pensar no futuro”, escreveu Ackoff (1974, p.15), ou ainda Oliveira (1992, p.11), “Planejamento é ação traçada antecipadamente”. O que percebemos é que por essa definição há uma limitação, pois atualmente qual a atividade empresarial que não considera o futuro? Levando isso em conta, outros autores argumentam que planejar é controlar o futuro, ou seja, não apenas pensar nele, mas agir sobre ele. Consoante Ackoff (1974, p.100), “Planejamento é o projeto de um futuro desejado e de maneiras efetivas de realizá-lo”. Há ainda outros autores que expressaram o mesmo sentimento quando definiram o objetivo do planejamento como “criar mudança controlada no ambiente” (ANSOFF, 1990, p.152). Pode-se fazer uma comparação entre esses pensamentos dos autores citados anteriormente. Observa-se que, por um lado, a definição de planejamento é restrita e, de outro, temos uma amplitude excessiva.
Não obstante, necessita-se de uma definição de planejamento que não se apresenta somente com o intuito de pensar no futuro, nem mesmo em tentar controlá-lo, mas “como” fazê-lo. Isto é, também não podemos enxergar o que alguns autores definem como ato de planejar sendo um processo de tomada de decisão. Senão observe-se o que diz Ansoff (1965, p.48) em sua definição sobre planejamento: “a determinação consciente de medidas destinadas a cumprir objetivos. Planejar é, portanto, decidir”. Semelhantemente, Snyder e Glueck (1980, p.73) definiram o planejamento como “as atividades que estão interessadas especificamente em determinar quais as ações e/ou recursos humanos e materiais são
necessários para atingir uma meta. Incluem identificar alternativas, analisar cada uma e selecionar as melhores”. Em vista do exposto acima, o planejamento se torna novamente sinônimo de tudo o que os planejadores fazem, “parte do processo intelectual que o fazedor de políticas utiliza para chegar a sua decisão”, mesmo se de maneira “informal, desestruturado” (COOPER, 1975, p.229). Sendo assim, há necessidade de se ter definições mais limitadas, porém não tão abrangentes, do que possa significar o ato de realizar um planejamento.
Seguindo essa linha de raciocínio e fazendo uma reflexão conjunta com esses autores, pode-se entender o planejamento como uma tomada de decisão integrada. Para Ansoff (1977, p.32), o planejamento é uma “estrutura de decisão integrada”, e também considerando Ackoff (1970, p.23), “é necessário planejamento quando a condição futura que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes; isto é, um sistema de decisões... (em que) a principal complexidade do planejamento deriva da inter-relação das decisões em vez das decisões em si”.
Ao analisar essas conceituações e definições, ainda verifica-se que há necessidade de uma definição que englobe esses aspectos. Ansoff (1990, p.152) se referiu a Planejamento Estratégico como um “esforço disciplinado”, na realidade, “simplesmente um conjunto de conceitos, procedimentos e testes”. Essa linha de pensamento leva a entender o planejamento como um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões, dando ênfase na formalização e na sistematização do planejamento. Sendo assim, procura-se caracterizar o planejamento pela natureza de seu processo, e não por seus resultados esperados.
Dentro desse propósito de estudo – as universidades –, possuem como primeira dimensão do planejamento o ensino, a pesquisa e a extensão aliada ao lançamento de novos cursos, tendo com áreas de apoio o setor financeiro, de marketing, as instalações físicas, os laboratórios, os recursos humanos, entre outros.
Outra dimensão correspondente aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados, são os objetivos e as estratégias. Adicionalmente têm-se as políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos como elementos que suportam um Planejamento Estratégico. Segundo Tachizawa e Rezende (2000, p.68), “as estratégias são um conjunto de ações que uma organização empreende com a finalidade de melhorar o seu desempenho tanto no presente como no futuro”. Ou seja, são ações executadas para melhorar sua posição frente aos concorrentes, para atender seus clientes e também para se adaptar às mudanças ambientais que cercam as organizações.
As políticas, como nos dizem Oliveira (1992, p.30), “estabelecem os objetivos que se deseja alcançar para uma determinada população ou comunidade, onde fica estabelecida a prioridade advinda de um diagnóstico correto das necessidades”. Ansoff (1977, p.8-9) vê a seleção de estratégia e a formulação política, sobretudo como um processo de decisão: em primeiro lugar são fixadas as metas, após o que (usando uma série de técnicas analíticas) são desenvolvidas alternativas e (ainda usando técnicas analíticas) é feita uma escolha entre elas, talvez após alguns ajustes nas metas originais.
Uma terceira dimensão, conforme Gaj (1996, p.76), corresponde à “dimensão de tempo de planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo”.
Outra dimensão, segundo Gouillart e Kelly (2001), correspondente às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias – em universidades são os diversos campi –, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos e serviços ofertados, etc.
Uma quinta dimensão, de acordo com Cardoso (1995, p.70), “corresponde às características do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro”. Estes aspectos das dimensões não são mutuamente exclusivos e nem apresentam linhas divisórias muito claras. Entretanto, todas essas dimensões analisadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento. O processo de planejar envolve um “modo de pensar”, uma vez que um salutar modo de pensar envolve indagações, que envolvem questionamentos sobre o que será feito, como, quando, para quem, por quê, por quem e onde será feito (CARDOSO, 1995).
As funções de um gestor envolviam tradicionalmente definir a estratégia, a estrutura e os mecanismos de planejamento e controle como forma de minimizar as idiossincrasias do comportamento humano. Entendia-se que, se este trabalho fosse bem executado, as organizações funcionariam bem.
Hoje, com o acirramento dos mercados, o recurso mais importante deixou de ser o dinheiro, dando lugar ao conhecimento, conforme Senge (1990), à competência, segundo Levy (1992), e à criatividade de todos os funcionários envolvidos em uma organização.
Desta forma, não surpreende que nas melhores empresas a ênfase seja colocada na estruturação do Planejamento Estratégico. A visão sistêmica dos propósitos, amarrados à missão e à visão estratégica, cria condições para que os funcionários se identifiquem com o rumo que a organização a qual fazem parte quer chegar. Logo, as pressões do dia-a-dia são melhor trabalhadas e há uma concentração de tempo e energia nos assuntos importantes, pois
os funcionários têm um quadro global do contexto e da organização e assim constroem não somente o futuro da organização, mas o seu futuro pessoal e familiar com a mesma.
Como todo processo, há fatores limitantes e com o Planejamento Estratégico não podia ser diferente. Mintzberg (1993) apresenta em seu livro as principais limitações do Planejamento Estratégico. Espera-se que um Planejamento Estratégico formado por especialistas no assunto formule as melhores estratégias, assim como instruções detalhadas para as concretizar, de modo que os gestores não possam errar. A realidade mostra, contudo, que o Planejamento Estratégico, essencialmente, só resultou nas empresas de produção em massa, o que dá a entender que estratégia não se planeja, mas se constrói. Planejar é um exercício analítico, enquanto a criação de uma estratégia é baseada na síntese. Logo, muito da estratégia pode ser apoiada na intuição e criatividade, o que para um pensamento cognitivo é impossível.
Com isso tem-se que o Planejamento Estratégico é uma direção que a empresa deve seguir envolvendo sempre a gestão estratégica, que é um processo dinâmico e flexível de se repensar a política, as diretrizes e o posicionamento da empresa.