Planejamento Estratégico

A origem do planejamento na moderna administração está na função Prever, uma das cinco funções básicas da Administração, propostas por Fayol, (Teoria Clássica da Administração - Henry Fayol , 1930) juntamente com as funções Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar.

Em meados do século atual, os adeptos da chamada Escola Neoclássica substituíram o Prever pelo Planejar (CHIAVENATO, 1983).

Segundo Cunha (1995), planejamento estratégico é um processo que consiste na análise sistemática da situação atual e das ameaças e oportunidades futuras, e a conseqüente formulação de estratégias, objetivos e ações.

Para Lorange e Vancil (1976), não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico porque as empresas diferem umas das outras, em tamanho, em tipo de operação, em forma de organização, em filosofia, em estilo gerencial e, acima de tudo, em tipo de pessoas que a compõem.

Souto-Maior Filho (1993), considera como sendo o processo administrativo de desenvolver e manter uma viabilidade entre os objetivos organizacionais e os recursos e as oportunidades de mercado em constante mutação.

No quadro 3 fica evidente que o alvo do planejamento estratégico é configurar e reconfigurar o negócio da empresa e seus produtos de forma que eles combinem produção de lucros e crescimento.

Quadro 3 - Características do Planejamento Estratégico

CONDUÇÃO Pelos objetivos e necessidades do negócio ORIENTAÇÃO Fornecimento de melhores condições de competição.

(Foco no mercado e negócio)

TECNOLOGIA _{Meios para levar a organização a alcançar seus objetivos} UTILIZAÇÃO Onde for possível obter vantagem competitiva

ÊNFASE Atividades fim / competitividade/pesquisa/desenvolvimento tecnológico

Os objetivos a que se destinam o planejamento estratégico, em função de uma resposta à mudança de cenários do ambiente externo e os reflexos no ambiente interno, obrigam a organização a adoção de duas atitudes. A primeira, uma atitude reativa, ou seja, espera que as coisas aconteçam para só então tomar uma decisão que muitas vezes pode estar sendo tomada tarde demais. Ou, a segunda e mais lógica, uma atitude pró-ativa, antecipando-se aos acontecimentos externos, decidindo racionalmente e objetivamente através de estratégias competitivas. Não ficando, assim sujeito à sorte do destino.

A tomada de decisões, a partir das análises dos ambientes externo (oportunidades e ameaças) e interno (pontos fortes e pontos fracos), torna possível formular hipóteses de cenários futuros com os quais a empresa irá se defrontar.

• Análise do Ambiente Externo

Os fatores externos são aqueles sobre os quais a organização não tem controle. No ambiente externo encontramos as oportunidades e ameaças que podem ser descobertas através de um monitoramento de uma variedade de forças e tendências políticas, econômicas, sociais e tecnológicas.

• Análise do Ambiente Interno

Em essência, fatores internos são controlados pela organização. No ambiente interno procuramos identificar nossos pontos fortes e fracos. A organização deve monitorar seus recursos (input), a estratégia presente (processos) e desempenho (output).

A ausência de informações sobre desempenho representa um problema tanto para a organização como para seus “stakeholder’s”. Estes, irão julgar o valor de uma organização de acordo com seus próprios critérios que não são necessariamente os mesmos que a organização gostaria de usar. Se a organização não pode demonstrar para eles a sua efetividade, então independentemente de qualquer valor inerente da organização, os “stakeholder’s” provavelmente retirarão o seu apoio.

O planejamento estratégico segue uma linha de orientação cujas diretrizes procuram manter uma referência no processo de discussão das estratégias e elaboração do plano estratégico.

As principais diretrizes são:

1. Definição do Negócio e da Missão 2. Visão de Futuro

3. Análise de Cenários (externo e interno) 4. Avaliação de Recursos

5. Definição de Objetivos e Metas 6. Formulação de Estratégias 7. Plano estratégico

A missão de uma organização, em harmonia com seus mandatos, fornece a “raison d’être”, a justificação social da sua existência.

Para um órgão governamental isso significa que deve haver necessidades sociais e políticas identificáveis que a organização deve procurar satisfazer. Visto dessa perspectiva, as organizações devem sempre ser consideradas como meios para se chegar a um fim e não um fim em si mesmas.

Toda missão de qualquer organização, em qualquer negócio, de qualquer tecnologia, deve seguir as seguintes conceituações básicas: Corporativa, Econômica e Social (COBRA, 1990).

Cada instituição, conforme quadro 4, deve definir de maneira clara e objetiva a sua missão corporativa, para que as sinergias entre as várias unidades estratégicas do seu negócio sejam aproveitadas para maximizar os seus resultados alcançando o sucesso na realização das missões social e econômica. A interação e complementação destes três resulta na “Grande Missão”.

Quadro 4 - Missão Corporativa, Econômica e Social

MISSÃO CORPORATIVA MISSÃO ECONÔMICA MISSÃO SOCIAL A incumbência ou compromisso das pessoas dentro da organização na busca da sobrevivência e perpetuação do negócio através do desenvolvimento a longo prazo.

Procura definir uma linha de conduta que proporcione a sobrevivência e a perpetuação de uma organização através de produtos ou serviços que atendam, dentro de determinados padrões, aos mercados visados, gerando ainda resultados financeiros adequados a remuneração do capital, ou seja, o lucro. É preciso ainda que a organização na luta pela sua sobrevivência e perpetuação busque permanentemente obter vantagens competitivas, que a diferencie da concorrência, agindo como um multiplicador dos recursos financeiros, tecnológicos, humanos e produtivos aplicados ao negócio.

É o compromisso e a obrigação com a sociedade da qual a organização faz parte. Sejam os consumidores, os clientes, o governo, mas sobretudo a comunidade em geral. Isto implica o respeito às condições ambientais e a ajuda ao desenvolvimento comunitário sem nenhuma preocupação com o retorno econômico mas apenas com o compromisso social.

Portanto, a missão da organização envolve a adequação dos elementos que compõem todo o processo produtivo, direto e indiretamente. Constitui-se missão básica de qualquer organização o pleno atendimento à sociedade na qual ela se insere.

Indústrias e mercados estão se modificando da noite para o dia e as organizações estão sendo desafiadas sob muitos aspectos, simultaneamente: novos competidores, novas tecnologias, modificação dos papéis dos governos, novas formas de propriedade e direção e clientes cada vez mais sofisticados.

Nesse ambiente, os planos formais, que são o apreciado resultado de muitos processos de planificação já não podem ser os principais sustentáculos da direção organizacional. É o pensamento estratégico por trás dos planos encerrado nas mentes da administração, refletindo nas suas decisões cotidianas, que unifica e concentra a aplicação de recursos na missão da organização (N A D L E R et ali, 1994).

A figura 3 mostra que vantagem competitiva, não acontece por acidente nesta nova era de negócios. As corporações devem planejar o processo de m udanças, estruturar-se para conseguir implementá-lo e prosseguir na busca de posição melhores mesmo depois de terem mudado (G O N Ç A L V E S , 1998).

Figura 3 - Tecnologia: sua visão em diferentes épocas

O QUÊ NOS DIFERENCIA ?

TECNOLOGIA

VISÃO DE MUNDO

TEMPORALIDADE

Como diz Barlett (appud Chiavenato, 1996), já não é mais possível implementar estratégias de terceira geração em estruturas empresariais de Segunda geração, concebidas na era industrial após 1950, com executivos de primeira geração, treinados para a etapa da industrialização da primeira m etade do século XX.

Quadro 5 - Principais etapas das organizações humanas

ERA AGRICULTURA ARTESANATO INDUSTRIALIZAÇÃO INFORMAÇÃO

Fonte de Riqueza Terra Trabalho Capital Conhecimento

Tipo de Organização Feudal Propriedade Burocracia Redes humanas virtuais

1. Improvisação 1. Divisão do trabalho 1. Divisão da 1. Cadeia administração horizontal 2. Ausência de 2. Especialização

método 2. Separação 2. Processos

3. Método de trabalho _{gerência/pro­ interativos}

Princípios conceituais 3. Desperdício _priedade

4. Pagamento por _{3. Equipes virtuais}

4. Despreparo tarefas _{3. Separação focalizadas por}

pensar/fazer tarefas 5. Confinamento

4. Unidade de 4. Comunicação

comando lateral

5. Hierarquia 5. Trabalho como

diálogo 6. Comunicação

vertical/formal 6. Complexidade e mudança

(CHIAVENATO, 1996)

O bserva-se, no quadro 5, que as organizações não podem impedir o mundo de mudar. O melhor que elas podem fazer é se adaptar. As mais espertas mudam antes de serem obrigadas a fazê-lo. Aquelas com sorte conseguem dar um jeito quando a pressão inevitável chega. As outras são as perdedoras e