Planejamento estratégico para Wright et al (2000), Thompson e Strickland

Para os autores, de acordo com a Figura 3, o planejamento estratégico deve ser elaborado em cinco etapas, análises dos ambientes externos e internos, formulação de estratégias, implementação de estratégias e controle estratégico.

Estas etapas são similares em todos os autores pesquisados, porém cabe um aprofundamento nos itens implementação da estratégia e controle estratégico.

Figura 3 - Modelo adaptado para elaboração do planejamento estratégico

FONTE: Wright et al (2000), Thompson e Strickland (2000), Aaker (2001) e Kluyver e Pearce (2007) Na implementação da estratégia deve-se verificar como a estrutura se apresenta. Para Chandler (1962) as organizações tendem a crescer em padrões um tanto previsíveis, inicialmente pelo volume, depois pela geografia, em seguida pela integração vertical e horizontal, finalmente pela diversificação de produtos, ou seja, os padrões de crescimento determinam sua forma estrutural.

Vasconcellos e Hemsley (1997) colocam que a estrutura de uma organização é o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, um sistema de comunicação é delineado permitindo a realização de atividades e exercício da autoridade para se atingir os objetivos organizacionais.

Aaker (2001) escreve que a estrutura organizacional define linhas de autoridade e comunicação, e especifica o mecanismo pelos quais as tarefas e os programas organizacionais são cumpridos. A estruturação de acordo com Araújo (2001) é uma forma sistematizada de agrupar atividades em frações organizacionais definidas seguindo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.

O termo departamentalização muitas vezes é utilizado para representar a estrutura de uma organização, deve-se tomar o cuidado para não associar departamentalização com criar departamentos e sim criar unidades, frações organizacionais. Essas unidades podem ser divisões, gerências, assessorias, conselhos, células e departamentos (ARAÚJO, 2001).

Para se entender melhor as organizações devem-se estudar os critérios de departamentalização ou estruturação, que são grupos de indivíduos em unidades específicas.

Vasconcellos e Hemsley (1997) e Certo et al (2005) denominam as estruturas como:

- Funcional: base no conhecimento necessário para a realização de determinadas atividades.

- Geográfica: opera em áreas geográficas diferentes e existe necessidade de tratá-las de forma diferente.

- Processo: normalmente utilizado no setor de produção, por exemplo, fundição, usinagem, montagem, etc.

- Por cliente: quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes exigindo tratamento especializado.

- Por produto ou serviços: quando os produtos são muito diversificados.

- Por período, unidades cuja única diferença é o período no qual suas equipes trabalham.

- Pela amplitude de controle: leva-se em consideração o número máximo de pessoas que o chefe pode coordenar eficientemente.

- Por projetos ou matricial: a organização se adapta ao projeto com equipes multidisciplinares.

Não há regras rígidas que determinem qual estrutura organizacional é melhor para uma empresa em particular, cada abordagem estrutural tem vantagens e desvantagens que os administradores devem considerar ao projetar uma estrutura organizacional ou ao mudar de uma estrutura para outra.

Outros aspectos importantes para se compreender a estrutura organizacional, de acordo com Vasconcellos e Hemsley (1997) estão relacionados à:

- As áreas de apoio podem ser centralizadas ou descentralizadas.

- Decisões centralizadas na alta administração podem causar lentidão e decisões descentralizadas podem ocasionar falta de coordenação e controle.

- O sistema de comunicação está relacionado à definição dos canais de comunicação, ela pode ser:

- vertical, do chefe para o subordinado.

- horizontal, quando dois elementos de unidades diferentes se comunicam diretamente.

- diagonal, quando os elementos estão em unidades e níveis hierárquicos diferentes.

- O grau de formalização também é importante, deve-se chegar a níveis que não comprometam a agilidade e não levem ao conflito ou ineficiência. Os mais utilizados são os organogramas e descrição de atribuições.

- A operação real de uma organização acontece através de sua estrutura formal e informal simultaneamente.

- A unidade de comando está relacionada á hierarquização da organização, priorizando, desde a escola clássica que cada funcionário tenha um chefe.

De acordo com Keats e O‟Neil (2001), a estratégia tem muito mais influência na estrutura do que o inverso, porém para Zajac e Yin (2004), a estratégia e estrutura têm uma relação de reciprocidade que evidencia a interligação entre a formulação da estratégia e sua implementação. Ou seja, a estrutura resulta da seleção da estratégia da empresa ou a segue. Uma vez definida a estrutura pode influenciar as ações estratégicas atuais, assim com a escolha de futuras estratégias.

Diante desta relação entre estratégia e estrutura, fica claro que a decisão deve ser tomadas levando-se em consideração a adequação da estrutura a estratégia de forma a manter a estabilidade necessária para a utilização das vantagens competitivas atuais, bem como a flexibilidade que é exigida para o desenvolvimento de futuras vantagens.

Liderança, poder e cultura organizacional serão tratados nos tópicos seguintes relacionados aos modelos organizacionais.

Quanto ao controle estratégico e desempenho de forma direta ou indireta, implícita ou explícita, as organizações utilizam alguma forma de avaliação, variando com a complexidade de cada empresa, suas ambiências, dinamismo setorial e volume de recursos dos quais disponham.

Do início do período industrial, quando a preocupação com os resultados operacionais era suficiente, aos dias de hoje, quando não basta controlar os resultados puramente internos, mas também aqueles que impactam a sociedade, vários sistemas foram desenvolvidos. Da eficiência na produção, de Taylor (1995), passando pela Management by Objectives (MBO) de Drucker (1986) e outros ao Triple Bottom Line da sustentabilidade do modelo Sigma, o nível de sofisticação foi aumentado.

À medida que os processos de internacionalização de empresas se acentuam, torna-se mais relevante o desenvolvimento de modelos que permitam avaliar o desempenho de empresas no seu conjunto de atividades, o que por sua vez traz modelos adequados a empresas que mesmo operando localmente buscam padrões internacionais de gestão.

Na administração de grandes corporações, por exemplo, é grande a preocupação em garantir que suas empresas mantenham-se alinhadas com os caminhos estratégicos escolhidos pela corporação. Embora as unidades estratégicas de negócios desenvolvam as estratégias, estas devem ser aprovadas pela direção central, que irá monitorar seus resultados.

Esse modelo pode também ser utilizado por corporações locais e orientar os diferentes níveis de participação de cada nível hierárquico. Assim, entender e controlar desempenho, de forma integrada, não deve ser privilégio das grandes corporações. Utilizando sistemas mais simples, e compatíveis com os recursos disponíveis, lembrando da máxima que o controle não deveria ser mais caro que o que é controlado, empresas de qualquer porte podem adotar mecanismos que lhes permitam responder se a empresa está ou não no caminho certo, conforme idealizado pelos seus proprietários ou executivos.

Um aspecto relevante no desenho de modelos de controle de desempenho integrado é sua conexão com a estratégia, bem desenvolvido por Kaplan e Norton (1997).

Estes trabalhos mostram um método simples de utilização dos indicadores de desempenho, que posteriormente deu origem ao livro Balanced Scorecard: a estratégia em ação em que Kaplan e Norton (1997) detalharam o conceito e apresentaram o Balance Score Card (BSC) como um novo sistema de gestão estratégica.

Uma vez definida a estratégia, freqüentemente seu controle sai das mãos dos estrategistas, ficando a implantação a cargo de áreas funcionais ou de projetos, sob risco de se perder o controle da execução e adequação às expectativas que originaram as estratégias. Vários modelos de controle não se restringem à definição de um conjunto de indicadores, mas partem para a construção de uma lógica que permita às organizações organizarem e ampliarem sua competitividade, controlando resultados e buscando orientar novas medidas. Os chamados “indicadores de sucesso” do passado ganham corpo e converte-se em sistema de gerenciamento mais complexo.

Um quadro resumo na síntese da revisão de literatura mostra todos os assuntos tratados até este tópico e sua importância para relacioná-los ao processo de desenvolvimento do planejamento estratégico com os modelos organizacionais escolhidos.

A seguir serão abordados o tema organizações e seus modelos, desde sua evolução até as características e particularidades que definirão os atributos para classificar cada modelo e posterior identificação e análise, relacionando-os com o processo de desenvolvimento do planejamento estratégico.