PLANEJAMENTO

O planejamento consiste no levantamento de todas as informações prévias e fundamentais que podem influenciar no sucesso do projeto. Essa 1ª Etapa da metodologia inclui as fases de definição da missão da equipe de projeto, a compreensão das necessidades das partes interessadas, a consideração das diretrizes estratégicas da empresa, a busca de processos e referenciais comparativos e a análise do cenário atual Estas fases são discutidas a seguir

MISSÃO DA EQUIPE - é verificar as expectativas da liderança em relação ao projeto manifestadas nas estratégias da empresa, fazer o seu desdobramento em objetivos específicos para uma célula de manufatura e promover a implantação do projeto. “A equipe de projeto, usando as informações contidas na visão da empresa, deve orientar quanto aos fatores críticos de sucesso, variáveis chave que podem determinar o sucesso ou fracasso do desempenho futuro da organização” (Wilson, Wellins & Byran, 1994).

Além disso, há o atendimento às expectativas inerentes ao ser humano que devem ser consideradas para o desenvolvimento do projeto, podendo ser expressas através de três condições:

QUERER : esta condição está relacionada com a teoria do reforço positivo para o

funcionário. Dentre os programas de reconhecimento há a teoria do reforço que é um tratamento comportamentalista que especifica: o reforço condiciona o comportamento. “Em conformidade com a teoria do reforço, premiar um comportamento pelo reconhecimento, imediatamente após esse comportamento tende a encorajar sua repetição” (Robbins, 2003). Deve ser prevista uma Compensação (exemplos: plano de carreira, pagamento por resultados e/ou remuneração variável). Robbins (2003) explica que os programas de remuneração variável se constituem num sistema no qual parte do pagamento de um funcionário é baseada em alguma medida de desempenho individual ou organizacional.

SABER : é importante atuar no crescimento da Escolaridade e Capacitação (criação das

chamadas universidades internas, cursos de informática e treinamentos) e Informação (jornais internos). “A motivação é apenas um elemento para conseguir que os funcionários tenham o mais alto nível de seu desempenho. Igualmente importantes são a habilidade e o apoio” (Robbins, 2003). “Deve-se pensar na mudança como a construção de habilidades e concentrar no treinamento uma parte importante do processo” (Freitas, 1991).

PODER : neste caso precisa-se de Liderança (representantes dos grupos, gerentes

facilitadores) e Autonomia (responsabilidade por tarefas e níveis de autonomia).

“A missão da liderança é adotar uma atitude firme, criar equipes de trabalho suficientes, comunicar bem a visão da empresa e sustentar as mudanças adequadamente na cultura organizacional. É necessário que os executivos seniores deleguem responsabilidades aos níveis inferiores hierárquicos para treinar as pessoas para administrar bem suas novas designações e assim utilizar o tempo liberado para liderar” (Kotter, 1996).

PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS – são os funcionários e a empresa e tem expectativas positivas e negativas, segundo Medeiros (2002), conforme as tabelas 3.1 e 3.2.

Tabela 3.1 - Expectativas positivas do projeto

EMPRESA FUNCIONÁRIOS

a) Melhoria dos índices de qualidade e produtividade.

b) Simplificação dos processos e estabilidade dos resultados através dos grupos de melhorias

c) Estrutura de trabalho mais enxuta

a) Maior autonomia e flexibilidade em seu posto de trabalho.

b) Crescimento e desenvolvimento profissional decorrente da motivação c) Satisfação de desenvolver as suas

atividades em uma organização com uma visão moderna do negócio

FONTE: Medeiros (2002).

Tabela 3.2 - Expectativas negativas do projeto

EMPRESA FUNCIONÁRIOS

d) Rever política de RH (salários, participação nos resultados e benefícios) e) Possibilidade de gerar aumento nos

custos de mão de obra

f) Funcionários críticos e questionadores da política da empresa

d) Possibilidade de haver redução de postos de trabalho (mensalistas e horistas) e) Aumento das responsabilidades e dos

comprometimentos, sem a compensação salarial correspondente no início.

f) Necessidade de se adaptar ao novo modelo de gestão orga nizacional

É importante mencionar a experiência da Empresa Rolls Royce, Planta de São Bernardo do Campo, Brasil, em 2003, que através de seminários, com sessões conduzidas por psicólogo, especialista em comportamento organizaciona l, envolveu as pessoas do pessoal de chão-de-fábrica para verificar as expectativas dos operadores em diversos assuntos. As expressões usadas nos seminários para descrever a condição atual e as expressões usadas para descrever uma situação desejável de trabalho, do ponto de vista dos operadores, são catalogadas, estratificadas e priorizadas. Geralmente as expressões para a situação atual são negativas, como: pano-preto, engavetado, fofocas, dinossauros, decisões de cima para baixo na pirâmide hierárquica, peixinhos, truculência, culpados, sangria, humilhação, feudos e medo de falar. Já as expressões para a situação desejável, incluindo os anseios dos operadores são: autonomia, ouvir, trabalho em equipe, retorno, bons relacionamentos, participação, metas claras, planejamento, apoio, oportunidades de crescimento e compartilhar riscos.

Em resposta aos anseios expressos nos seminários relacionados com autonomia, trabalho em grupo, relacionamentos e um claro desejo de ter uma maior participação dos colaboradores nas decisões da empresa, surge, do chão-de-fábrica para cima, o interesse pelo conceito das equipes autogeridas ou células autogerenciáveis. Segundo Freitas (1991), o consenso, um dos passos para a mudança cultural ser administrada, que contribui para o sucesso do projeto, fica então automaticamente estabelecido considerando-se o interesse manifestado pela alta administração e o resultado dos seminários, incluindo o pessoal do chão-de-fábrica.

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS - são as premissas que deverão se cons ideradas antes mesmo do início do planejamento, podendo ser, por exemplo: a) Resultados de curto prazo (seis meses a um ano), b) Autonomia, c) Projeto Institucional de Reestruturação de toda a fábrica (Furtado, 2004) ou d) Implantar organização do trabalho em times juntamente com o início das atividades de uma Nova Unidade Fabril (Medeiros, 2002).

BUSCA DE PROCESSOS E REFERENCIAIS COMPARATIVOS - dá-se da seguinte forma: inicialmente, pesquisa-se sobre a possível existência de sistemas

semelhantes em outras indústrias, que possam ser usados como referências no desenvolvimento do projeto.

“A atitude lógica de procurar saber o que os outros estão fazendo a respeito de times autogerenciáveis deve considerar que, como o interesse por esses tipos de times começou a crescer recentemente, há muito mais equipes em seus estágios iniciais do que culturas de equipes maduras. Equipes aparentemente modelos podem ser apenas exemplos do trabalho de equipe em ação” (Wilson, Wellins & Byran, 1994).

Com a informação da existência de programas de implantação de células autogerenciáveis, pode-se deparar com a extinção e suas razões, ou sobre como os responsáveis atuaram para que células implantadas pudessem ter sido um projeto bem sucedido, se possível com visita à empresa pela equipe. Segundo Liebowitz & Holden (1995), a empresa Corning sugere que os funcionários resistentes sejam levados na visita de benchmarking às empresas bem sucedidas na implantação de células autogerenciáveis.

“Levantamentos bibliográficos sobre o assunto fazem parte da procura de processos e referenciais comparativos” (Mannesmann Sachs, 1998).

ANÁLISE DO CENÁRIO ATUAL - é empregada para garantir o sucesso do projeto. Antes da elaboração do projeto é fundamental avaliar a situação atual da empresa. Esta avaliação pode ser feita através da análise que proporciona a reflexão do grupo quanto às forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Depois de avaliar o cenário de implantação do projeto, a equipe deve buscar estratégias para neutralizar as ameaças identificadas e aproveitar as oportunidades. “A maioria dos esforços de equipe fracassam na fase de implementação das equipes porque a organização não deu atenção especial às necessidades e sentimentos de todos os envolvidos”, Wilson, Wellins & Byran (1994).