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Controlar
Controlar Status Status Realizar Realizar Aplicável Aplicável
Uso e análise de cartas de controle Definição do gerenciamento visual Definição do Plano de Controle Definição do Plano de Treinamento
Definição da documentação (procedimentos, instruções de trabalho, lições de ponto único)
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Os projetos são conduzidos pelos líderes em equipes multifuncionais trabalhando sob estrutura matricial formada por:
Champions
Master Black Belts Black Belts
Green Belts White Belts
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As partes interessadas compreendem as pessoas, ou mesmo grupos de pessoas que, de alguma forma, têm relacionamento com o projeto, ou seja, pessoas afetadas pelo projeto ou que podem influenciá-lo, mas que não estão diretamente envolvidas no trabalho.
As partes interessadas não precisam ter necessariamente relação com todas as etapas do projeto, conforme será visto adiante.
O termo “partes interessadas” pode englobar um outro termo conhecido, “stakeholders ”. Stakeholders formam a parte interessada na qualidade de uma
empresa. São os funcionários, acionistas, fornecedores, clientes e a sociedade em geral.
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Muitas vezes as palavras envolvimento e comprometimento são confundidas. Para efeito de definição, vale a pena lembrar do tradicional café da manhã norte- americano: ovos com bacon.
Porco e galinha, ambos influenciam e são importantes para o processo. A diferença é que a galinha tem um envolvimento com o café da manhã, fornecendo ovos, e o
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O mapa do comprometimento da parte interessada é muito importante para construir um melhor plano de comunicação, o que levará a uma estratégia eficaz de influência.
Esta é uma ferramenta para ajudar a identificar as partes interessadas, o gap entre
a mentalidade atual e a mentalidade necessária para que a mudança seja bem- sucedida, as preocupações de cada indivíduo e como influenciá-los.
A ferramenta leva a discussões muito importantes e geralmente muito pessoais. Assim, a confidencialidade é essencial. Mobilizar o comprometimento é conquistar o coração e o cérebro dos indivíduos afetados pela mudança.
A estratégia de influência tenta eliminar as resistências mostrando os benefícios possíveis. Para as partes interessadas com um grande gap , identifique quais outras
podem influenciá-las e como.
O mapa de comprometimento da parte interessada é um documento vivo, e deve ser constantemente reavaliado!
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As etapas da elaboração do mapa do comprometimento das partes interessadas são:
1.Fazer um brainstorming da lista de partes interessadas (também pode ser retirado de trabalhos anteriores da estratégia de influência da parte interessada).
2.Determinar o relacionamento com o projeto usando símbolos. Quanto mais crítica uma parte interessada for para o projeto, mais atenção precisa ser dedicada para garantir que se comprometa.
3.Determinar a estratégia de comprometimento (o que deve ser feito, a responsabilidade e a frequência).
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É essencial realizar entrevistas com as partes interessadas para validar as percepções de seus principais representantes. A pessoa que realiza a entrevista deve ser capaz de ouvir de forma neutra, por isso sugere-se que duas pessoas a realizem. Esse processo é útil, normalmente, para trazer o senso de comprometimento das pessoas e a oportunidade delas contribuírem para a mudança.
Entreviste todas as principais partes interessadas antes do processo de mudança. Identifique questões importantes e faça as mesmas perguntas para cada uma das Partes Interessadas – isso destaca as diferenças quanto às expectativas.
Existem quatro formas básicas de comunicação em um projeto:
Verbal: Menor permanência, facilmente distorcido/inconsistente, personalizado, mão-
dupla.
Escrito: Maior permanência, menos caro (tempo/$), alcança um grande número de
pessoas, levada consistência, caminho único.
Um-a-um: Maior persuasão, mais cuidadosamente atendido pelo receptor, mais caro
(tempo/trabalho).
Reuniões/Eventos: Mais dramático, muito simbólico, pode atingir um grande número
de pessoas, cria energia e entusiasmo, impacto de curta duração.
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Existem também outras definições de benchmarking . Por exemplo, Camp
(1995) define como a procura e implementação das melhores práticas, o que permite a uma organização elevar o desempenho de seus produtos, serviços e processos de negócios para níveis de liderança.
As medidas de desempenho do benchmarking são meios úteis para
identificar organizações cujo desempenho é significativamente melhor, e que portanto, pode ter as melhores práticas (CAMP, 1995).
Outras definições pertinentes:
Benchmark: Uma conquista mensurada e de destaque. Esse nível de
desempenho é reconhecido como o padrão de excelência para esse processo de negócio.
Melhor Prática: Técnicas superiores com uma função independente das
indústrias, liderança ou gerenciamento que lida com desempenho excepcional. É dinâmico, pois o que é “ melhor” hoje pode não ser o “melhor” no futuro.
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Produtos e serviços: Isso determinaria aquelas características e funções
desejadas pelos clientes que são usadas no planejamento, projeto e desenvolvimento dos produtos, normalmente expressos como objetivos do produto e práticas de tecnologia de projeto.
Processos empresariais: Estes se tornariam a base para melhoria e a
reengenharia dos processos da empresa. Deveriam ser parte integral da iniciativa geral de melhoria contínuo da qualidade que sustenta a realização das metas e objetivos organizacionais.
Medidas de desempenho: O resultado de fazer benchmarking em produtos,
serviços e processos é estabelecer e validar objetivos para as poucas medidas vitais de desempenho que guiam a organização. Portanto, todas as revisões de planejamento e operacionais devem exigir a apresentação de benchmarks e
deveriam discutir o progresso em direção aos benchmarks como um item padrão
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Interno: Comparação entre operações semelhantes dentro da própria organização.
Competitivo: Comparação com o melhor dos concorrentes diretos.
Funcional: Comparação de métodos entre empresas com processos semelhantes
na mesma função, fora do setor da própria empresa.
Colaborativo : Comparação de processos de trabalho com outros que têm
processos de trabalho inovadores e destacados, onde se permite cooperação colaborativa.
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Benchmarking Estratégico: Avalia a estratégia atual da empresa e a compara
com a das melhores empresas do mercado, assegurando que ela seja adequada às necessidades do mercado
Benchmarking Operacional: Assegura que os processos críticos da empresa
sejam otimizados e forneçam uma vantagem competitiva. O benchmarking
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1. Planejamento: É preparado um plano para o benchmarking , decidindo o que submeter
ao benchmarking . A seguir, a investigação é conduzida e, finalmente, as informações e
dados são conduzidos e as melhores práticas são observadas.
2. Análise: A diferença é analisada e o desempenho é avaliado junto às melhores práticas. A diferença atual de desempenho é determinado, e os futuros níveis de desempenho são projetados.
3. Integração: As metas são redefinidas e incorporadas ao processo de planejamento. As metas dos processos são revisadas e, para maior aceitação, as constatações do
benchmarking são comunicadas.
4. Ação: As melhores práticas são implementadas e constantemente atualizadas. Planos de ação são desenvolvidos, já considerando os controles do progresso.
5. Maturidade: Ao término da fase de ação, é preciso determinar quando a liderança é alcançada e nunca se esquecer que o benchmarking é um processo contínuo!
Para cada etapa existem perguntas-chave que seguem anexas ao checklist de
benchmarking .
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1. Identificar o objeto do benchmarking: Identificar a maior oportunidade de melhorar o desempenho da organização.
2. Identificar o parceiro de benchmarking: Determinar quais empresas empregam práticas superiores de trabalho.
3. Determinar o método de coletar dados/coletar dados: Determinar quais dados são necessários, como conduzir a investigação e documentar.
4. Determinar a diferença competitiva: Decidir quais melhores práticas são realmente superiores aos métodos atuais.
5. Projetar o desempenho futuro: Decidir o quanto o desempenho futuro será realmente afetado pelas mudanças.
6. Comunicar os resultados: Comunicar resultados a fim de ganhar aceitação e comprometimento.
7. Estabelecer metas futuras: Converter os achados em declarações operacionais. 8. Desenvolver planos de ação: Criar planos específicos de implementação.
9. Implementar planos e monitorar resultados: Implementar os planos e relatar o progresso.
10. Recalibrar as referências: Continuar com o benchmarking.
11. Determinar quando a liderança é alcançada: Verificar quando a empresa se torna o benchmark.
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Definimos as métricas a partir do entendimento do que queremos mensurar.
É uma filosofia com forte caráter quantitativo, que faz uso de indicadores específicos e promove a difusão de uma linguagem comum na empresa.
“Costumo dizer que, quando você pode medir aquilo sobre o que está falando, e expressar em números, você tem algum conhecimento afinal; mas quando você não pode nem medir nem expressar as ideias em números, seu conhecimento é insatisfatório e estéril.”
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É importante salientar que uma unidade padrão pode ter mais de um defeito. Por exemplo, um livro é uma unidade que pode conter, dentre muitas outras oportunidades, folhas rasgadas, capa sem aderência, impressão mal feita etc.
No caso citado, uma única bicicleta contém uma buzina que não funciona, uma correia com dentes imperfeitos e dois aros de roda fora da especificação. Assim, tem-se uma única bicicleta com quatro defeitos.
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•Oportunidades de defeito
Em um processo pré-definido, corresponde ao número de defeitos potenciais de um produto. Devem ser definidas em conjunto com o cliente, se distribuir aleatoriamente e ser independentes entre si.
•Defeitos por unidade (DPU)
DPU representa a taxa média de defeitos que ocorrem por unidade de produto. Em geral, define-se uma taxa DPU para cada etapa do processo.
•Defeitos por milhão de oportunidades
Baseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e não defeituosos) que se espera encontrar em 1 milhão de oportunidades de defeito.
Nós devemos ter um cuidado especial com o DPMO, pois ele pode ser distorcido facilmente aumentando-se as oportunidades de defeitos. As oportunidades de defeito devem ser definidas obrigatoriamente com o cliente, tornando assim uma mensuração com maior foco nos reais defeitos. DPMO considera apenas melhoria de processo e supõe que as oportunidades de defeito ficaram constantes.
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Mais exemplos de oportunidades de defeitos:
•Transporte
•Peça danificada;
•Peça enviada para destino incorreto;
•Produto chega com prazo de validade vencido.
•Cobrança automática
•Cobrança com valor errado; •Cobrança na data errada; •Cobrança de cliente errado; •Duplicata da cobrança.
E você, consegue enxergar as oportunidades de defeito de seu processo?
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•First Throughput Yield - FTY
Numa livre tradução é o Índice de Primeira Passada, que representa o rendimento de uma etapa do processo na forma da probabilidade de que esse produto saia com zero defeitos.
Acontece que o FTY não considera o retrabalho que existe dentro do processo, chamado de fábrica oculta. Assim, seu valor não representa a realidade por completo.
•Rolled Throughput Yield - RTY
É o rendimento combinado de um processo composto por várias etapas. Em outras palavras, é a multiplicação dos FTY das etapas.
Surgiu da necessidade de considerar o retrabalho (a fábrica oculta) dentro de um processo.
•Número de sigmas de um processo
Essa métrica é uma escala universal de medição do número de defeitos. Em outras palavras, quanto maior o nº de sigmas de um processo, melhor é sua qualidade, e menor o nº de defeitos esperados.
Ela é conseguida através da tabela de distribuição normal (anexo 1), que associa o DPMO ao nº de sigmas.
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O que é o OEE?
OEE é uma medição fundamental para o Lean e para o TPM que tem o objetivo de avaliar a eficiência de um equipamento específico. No seu cálculo são consideradas as perdas de disponibilidade, produtividade e qualidade.
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Disponibilidade Disponibilidade
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Disponibilidade leva em conta p erdas com downtime. É calculado dividindo-se oerdas com downtime. É calculado dividindo-se o
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O ÍnÍndidicece dede EfEfiiciciênênciciaa GlGlobobal al do equipamento é a multiplicação dos três índices, do equipamento é a multiplicação dos três índices, Disponibilidade Desempenho e Qualidade. O seu resultado, consequentemente, Disponibilidade Desempenho e Qualidade. O seu resultado, consequentemente, será menor que o menor dos indicadores.
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Disponibilidade Disponibilidade 373 minutos / 420 minutos = 0,8881 (88,80%) 373 minutos / 420 minutos = 0,8881 (88,80%) Desempenho Desempenho 19.271 peças / 22.380 peças = 19.271 peças / 22.380 peças = 0,8611 (86,10%)0,8611 (86,10%) 18.848 peças / 19.271 peças 18.848 peças / 19.271 peças = 0,9780 (97,80%)= 0,9780 (97,80%) QualidadeQualidade First TFirst Troughroughput Yiput Yield -eld -FTY FTY
0,8881 x 0,8611 x 0,9780 = 0,7480 (74,80%)
0,8881 x 0,8611 x 0,9780 = 0,7480 (74,80%)
OEE
OEE
proibida
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Disponibilidade
Disponibilidade
_______ minutos / _______ minu
_______ minutos / _______ minutos = _______ tos = _______ (_______%)(_______%)
Desempenho Desempenho _______ peças / _______ peças _______ peças / _______ peças = _______ = _______ (_______%)(_______%) _______ peças / _______ peças = _______ _______ peças / _______ peças = _______ (_______%)(_______%) Qualidade
Qualidade First TFirst Troughroughput Yiput Yield -eld -FTY FTY
_________ x _________ x __________
_________ x _________ x __________ = _________ (_________%)= _________ (_________%)
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27
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Build To Schedule é um meio de constatar se você produziu as peças certas, na quantia certa e na ordem certa, como indica a equação abaixo:
BTS = Volume x Mix x Sequência
O Build to Schedule mede, também, o quão bem a planta executa o processo de entregar o produto certo, no dia certo e no mix ou sequência corretos.
Outro ponto essencial é alinhar a capacidade com a demanda do mercado, evitando desperdícios e perdas.
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O Estoque Work in Process é o número de peças que iniciou a primeira etapa que
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No período entre 1999 e 2001, a GE continuou a verificar benefícios a partir de seus esforços de Seis Sigma na medida em que os novos rendimentos aumentavam.
Six Sigma Progress
0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 ...1996 ...1997 ...1998 ...1999 ...2 000 ...2001 Extraído do Re latório Anual GE
( E m m i l h õ e s )
Custo Benefício:economia Benefício:novos rend.
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Geralmente engenheiros, pessoal da produção etc. usam a “linguagem técnica”. Isso é, fala-se de erros e milímetros e quilos e porcentagem defeituosa. A alta direção fala a “linguagem do dinheiro”, como ROI ou saving . O praticante do Seis
Sigma precisa ser bilíngue para conseguir traduzir os sinais dados pelo processo em termos compreensíveis para a alta gerência e para o pessoal de finanças.
Entender o atual Custo da Qualidade (COQ – Cost Oo Quality ) para o seu projeto o
ajudará a identificar o potencial benefício financeiro. É recomendável que você trabalhe junto ao departamento financeiro, a fim de determinar esses benefícios.
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O Custo da Qualidade tem quatro categorias:
Custos de Falhas Internas
São custos que poderiam ser evitados caso não houvesse falhas. São os custos mais óbvios e caros em curto prazo dentro de uma organização, por exemplo: refugo, retrabalho, reinspeção etc.
Custos de Falhas Externas
São custos que poderiam ser evitados caso o defeito não chegasse às mãos do cliente, por exemplo: garantia, indenizações, perda de cliente etc.
Custos de Prevenção
São custos relacionados à prevenção ou redução de falhas, por exemplo: planejamento da qualidade, revisão do novo produto, treinamentos etc.
Custos de Avaliação
São custos gerados para se determinar o grau de conformidade do produto, processo ou serviço. Aplicam-se apenas à inspeção que agrega valor e não àquela causada pela detecção de uma falha ou defeito, por exemplo: manutenção e calibração dos equipamentos, inspeção de recebimento e teste, auditorias de produto etc.
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Os Custos da Qualidade são melhor mensuráveis quando fala-se de inspeções, horas extras, retrabalhos, defeitos etc. Acontece que esse problemas podem ser apenas a ponta do iceberg , que esconde outros problemas como tempo de ciclo
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A taxa de Retorno Sobre o Ativo Total (Roa, do Inglês Return on Total Assets) é também conhecida como ROI - Retorno Sobre o Investimento. Ela mede a eficiência da geração de lucros em relação aos ativos.
Ativo: Em contabilidade o ativo engloba os bens e os direitos que a empresa tem em um determinado momento, resultantes de suas transações ou eventos passados. Exemplos de ativos incluem caixa, estoques, equipamentos e prédios etc.
Lucro: Diferença entre receitas e custos Lucro = Receita - custos
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A Taxa de Retorno Sobre o Patrimônio Líquido (ROE, do Inglês Return on Equity) mede o retorno obtido sobre o investimento dos proprietários da empresa.
Patrimônio Líquido: O patrimônio líquido representa os valores que os sócios ou acionistas têm na empresa em um determinado momento. No balanço patrimonial, a diferença entre o valor dos ativos e dos passivos e o resultado de exercícios futuros representa o PL (Patrimônio Líquido), que é o valor contábil devido pela pessoa jurídica aos sócios ou acionistas, baseado no Princípio da Entidade.
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A tradução de saving é poupança. Assim, tudo aquilo que é poupado pode ser
considerado um saving.
Savings podem ser a redução de espera, movimentação, correções, transportes,
estoques, produção em excesso, burocracia e uso inadequado das pessoas.
Todos esses savings podem ser transpostos para a linguagem do dinheiro, por
exemplo, avaliando o impacto no ROI de alguma ação.
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Champions: Representam a alta administração, difundem a estratégia por toda a organização, garantindo o comprometimento top-down, administram o Seis Sigma na empresa, selecionam e gerenciam os projetos e as equipes e eliminam as barreiras para o Seis Sigma, provendo os recursos para os projetos.
Master Black Belts: Auxiliam os líderes de projetos e avaliam o seu andamento, trabalham na interface com o Champion, multiplicam e difundem a metodologia e gerenciam o Seis Sigma na organização.
Black Belts: Possuem grande experiência na área e visão geral do processo, são líderes de equipes 100% dedicados aos projetos, provêm suporte para os Green Belts e outros membros da equipe (coaching), atuam como agentes de mudanças nos processos (sabem driblar resistências), devem passar por treinamento metodológico e de liderança.
Green Belts: Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis Sigma, possuem maior grau de especialização em determinado processo, podem liderar projetos específicos, devem saber trabalhar em equipe e devem passar por treinamento teórico e prático.
White Belts: Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis Sigma, possuem conhecimento específico do processo em estudo, devem saber trabalhar em equipe e devem ser treinados na metodologia Seis Sigma.