Em continuidade à análise do capitulo 4 onde foram apontados os aspectos de desenvolvimento da proposta e analisados os pontos fracos e ameaças ao cenário interno e externo no capítulo 3, as ações de implantação são indicadas na tabela 6 assim como o prazo previsto para execução, onde algumas ações podem caminhar simultaneamente contingenciando o tempo, a partir da definição do distribuidor.
Tabela 6. Plano de ações previstas para implementação
Ação Área
Responsável Prazo
Execução Propósito/Objetivo 1
Seleção e definição de distribuidores estratégicos por região, definição de regiões de cobertura e carteira de clientes target por distribuidor.
Nexans PABU 6 meses Definição do distribuidor mais apropriado, com capacidade e porte adequado para a região
2 Análise e licenciamento de exclusividade e assinatura do contrato de compliance entre o distribuidor e a Nexans.
Nexans PABU
Jurídico 2 meses
Manter o distribuidor em acordo com as normas e estratégia Nexans; aprovação pela matriz.
3
Elaboração e distribuição de Price List para os distribuidores e clientes OEM, com indicação de estoque inicial
mínimo/compra mínima e tipos de produtos.
Nexans PABU
comercial 2 meses
Estabelecer nível de preços e competitividade, favorecendo o estoque local e
industrialização (OEM).
4
Elaboração conjunta de uma plano anual de vendas mínimo para segmentos e clientes target com os distribuidores, e definição de participação em feiras estratégicas e verbas marketing Nexans-distribuidor para produto e segmento target, e ampliação da marca no segmento (marketing) .
5
Indicação e referenciamento dos distribuidores exclusivos nos websites da Nexans Brasil e PABU, com
disponibilidade de catálogos técnicos nos websites dos distribuidores
TI Nexans /
Distribuidor 2 semanas
Proporcionar visibilidade de mercado, aumentar a presença da marca como fonte de consulta para clientes.
6 Execução de treinamento técnico/comercial nas dependências do distribuidor
7 Cadastramento por família de produtos PABU no sistema de vendas do distribuidor para ofertas
Distribuidor 1 semana Simplificar processo de estoque, cotação e seleção de produtos.
8 Execução de treinamento e divulgação nas dependências do distribuidor com seus clientes chave
atendimento aos grandes projetos, que parcialmente serão supridos pelos distribuidores e parcialmente pela Nexans Brasil, depende da definição clara da responsabilidade da carteira de clientes, coordenação gerencial e confiança e transparência entre o parceiro e o fabricante para o sucesso da aliança estratégica, onde os termos e objetivos devem ser continuamente revistos e avaliados, pois podem e devem ser ajustados a curto e longo prazo (Elmuti & Kathawala, 2001).
Como uma aliança do tipo marketing e revenda, a indicação e referenciamento dos distribuidores exclusivos nos websites da Nexans Brasil e PABU como revendedores autorizados da linha de produto reforça a oficialidade e alcance em sua rede de clientes locais. Os termos e limites do contrato de distribuição exclusiva, incorporação da logomarca Nexans e catálogos online aos websites dos distribuidores para consulta técnica aos produtos e publicidade a sua rede de clientes deverão ser parte deste acordo, visando dividir com o distribuidor aspectos extrínsecos de qualidade percebidos pelo cliente como marca, durabilidade, garantia, selos de aprovação, entre outros (Zeithaml, 1988).
A elaboração de um novo price list com níveis de preços direcionados aos distribuidores indica a necessidade de uma estratégia competitiva tanto para se adequar ao nível de preços do ambiente local de concorrência, mas também para proporcionar ao distribuidor um valor percebido na aliança estratégica que seja parte do benefício mútuo entre o fabricante e revendedor (Elmuti &
Kathawala, 2001). O capítulo 4.1.2.2 indica a presença de preços diferentes entre concorrentes e a PABU por linha de produtos, sendo necessária a definição pela PABU de um preço com parâmetros de mercado ao distribuidor, mas ciente de que o preço não monetário percebido pelo cliente (Zeithaml, 1988) na concepção do estoque, suporte local e preseça regional pode ser um valor para uma aumento da margem de venda.
Execução de treinamento técnico e comercial com a equipe de vendas dos distribuidores nas sedes de cada distribuidor se propõe não somente ao conhecimento da linha de produtos e códigos de venda, contatos, argumentação técnica com o cliente, mas ao aumento da experiência do cliente quando visitado pelo distribuidor, onde os benefícios técnicos e de qualidade do produto ao serem demonstrados por um expert na aplicação do produto aumentam a disposição do cliente a pagar pelo produto (Priem, 2007). A organização na mesma semana do treinamento de um encontro com os principais clientes do distribuidor também vinculará mais fortemente a marca Nexans ao distribuidor na presença de seus clientes.
Para os grandes projetos, a estratégia híbrida de atendimento aos clientes com a Nexans Brasil e distribuidor visa definir uma carteira de clientes EPC presentes nos grandes projetos e separados inicialmente pelo critério do histórico de adquirir cabos e acessórios diretamente da Nexans Brasil, criando uma carteira de clientes que demandam acessórios separadamente dos cabos,
e que historicamente tiveram vendas perdidas por prazo de entrega curto, para serem atendidos diretamente pelo distribuidor estratégico com estoque.
Tabela 7. Atividades e Custos estimados para implementação de ações
Ação Atividades Responsável Custos estimados
(R$) 1
Seleção e definição de distribuidores estratégicos por região, definição de regiões de cobertura e carteira de clientes target por distribuidor.
Viagem à localidade do distribuidor
(custo por viagem e por distribuidor)
Nexans 2.000,00 - 3.000,00
2
Análise e licenciamento de
exclusividade e assinatura do contrato de compliance entre o distribuidor e a Nexans.
Elaboração e distribuição de Price List para os distribuidores e clientes OEM, com indicação de estoque inicial mínimo/compra mínima e
Elaboração conjunta de uma plano anual de vendas mínimo para segmentos e clientes target com os distribuidores, e definição de participação em feiras estratégicas e verbas marketing Nexans-distribuidor websites da Nexans Brasil e PABU, com disponibilidade de catálogos técnicos nos websites dos distribuidores
Compartilhamento de arquivos e
catalogos técnicos em PDF. Nexans -
Atualização das bases de dados
e website do parceiro Parceiro
Dis-tribuidor 200,00 - 1.000,00
6 Execução de treinamento
técnico/comercial nas dependências do distribuidor
Amostras de produtos para
execução do treinamento Nexans 4.000,00 - 5.000,00 Elaboração de Apostilas por
treinamento Nexans 200,00 - 500,00
Viagem à localidade do distribuidor
(custo por viagem e por distribuidor)
Nexans 2.000,00 - 3.000,00
7
Cadastramento por família de produtos PABU no sistema de vendas do distribuidor para ofertas
Inserção em sistema, criação de novos códigos, cadastramento de distribuidor com seus clientes chave
Amostras de produtos para execução do treinamento
Nexans / Parceiro
Dis-tribuidor 4.000,00 - 5.000,00 Viagem à localidade do
distribuidor
(custo por viagem e por distribuidor)
Nexans 2.000,00 - 3.000,00
Nota. Elaborado pelo autor
Importante ressaltar a manutenção dos canais intercompany entre a Nexans PABU e Nexans Brasil para os outros grandes contratos não previstos aos distribuidores, como do seg-mento eólico (capítulo 2.3.2) e os grandes contratos de concessionárias e distribuidoras de ener-gia que também são mantidos a cargo da Nexans Brasil.
5.2 Previsões sobre investimentos, custos e retornos
O processo de compra e revenda entre as unidades de negócio PABU e Nexans Brasil já possui estruturado internamente à organização seu modelo de negócio sendo: a cotação dos produtos da PABU para os grandes projetos e contratos, consequente ordem de compra, importação e revenda, caso seja firmado um contrato ou pedido com seu cliente final. Não há qualquer investimento em estoques ou custos de operação sem que haja um contrato firmado com um cliente final comprador.
É uma relação típica de venda empresa-empresa pontual, ocorrendo entre empresas do mesmo grupo onde o risco financeiro entre as mesmas é praticamente nulo. O fluxo de caixa se dá pelo pagamento entre 30 a 60 dias da Nexans Brasil para a PABU, e o consequente recebimento da Nexans Brasil de seu cliente final com um prazo de pagamento negociado, em geral de 21 a 30 dias.
Para os distribuidores o proceso de previsão de investimentos do primeiro ano terá um impacto maior para a Nexans PABU devido ao início do ciclo de estoques, onde, firmando-se o acordo de quantidades de estoque inicial para os distribuidores haverá o investimento antecipado da fábrica PABU em máteria-prima, processos fabris e prazo de manufatura estimado nas fábricas entre 4 a 8 semanas para os volumes iniciais de estoque, seguido do prazo da primeira importação de 4 semanas para então haver início o fluxo de caixa do distribuidor com os impostos aduaneiros, recolhidos à vista na aduana, frete de importação e custos de nacionalização, estimados com pagamento após 30 dias - dependendo da negociação com o operador logístico e despachante aduaneiro. Aos custos de investimento inicial pela PABU haverá também o custo financeiro do prazo de pagamento em 60 dias após importação, que objetiva a alavancagem do fluxo de caixa e primeiro estoque do distribuidor, como demonstra a figura 22 comparando o fluxo de caixa previsto para o distribuidor e para a Nexans PABU em paralelo, com os períodos hachurados em meses.
Figura 19. Fluxo de caixa previsto Distribuidor x Nexans PABU no primeiro ano Fonte. Elaborado pelo autor
Considerando no fluxo de caixa as quantidades iniciais de estoque, o retorno sobre o investimento da PABU está estimado de 5 a 6 meses para cada fornecimento. O distribuidor e a PABU deverão avaliar após 6 e 12 meses o giro de estoque e vendas para planejamento do investimento e ajustes das reposições para o ano seguinte. Considerando a aliança estratégica, o risco financeiro é compartilhado, onde, o parceiro da Nexans PABU assume o risco financeiro dos faturamentos aos seus clientes finais e compartilha também o custo de desenvolvimento do mercado com a prospecção de clientes que seria inerente à PABU (Elmuti & Kathawala, 2001) caso a venda fosse direta.
5.3 Fontes de financiamento
A fonte de financiamento, como já há um processo fabril estabelecido para outros mercados e pedidos, será com recursos próprios por parte da PABU, aproveitando os contratos existentes e lotes de grande escala de matéria prima. Os distribuidores dependerão do fluxo de caixa previsto na seção 5.2, a depender do capital de giro disponível e vendas no primeiro ano pela empresa.
6 INTERVENÇÃO
As situações identificadas ao longo do processo de formulação da proposta podem ser divididas em internas à organização e sua estrutura, e externas à organização envolvendo o mercado, os clientes e potenciais stakeholders. As perdas em vendas para concorrentes devido o modelo de negócio atual e cadeia de suprimentos já foram evidenciadas aos gestores das business units Nexans Brasil e PABU conforme o diagnóstico do capítulo 3 pelo histórico de cotações e vendas perdidas ao longo dos dois últimos anos e dos respectivos feedbacks recebidos dos clientes quanto aos motivos. A tratativa sobre a mudança do modelo de negócio foi apresentada aos gestores comerciais das duas unidades de negócio, Brasil e PABU.
Considerando-se o cenário de perda de vendas, uma proposta de vendas piloto com distribuidores e clientes chave utilizando a importação direta foi apresentada e teve o apoio dos gestores no entendimento de que as vendas do produto Nexans PABU não podem ser perdidas para concorrentes, mesmo que, neste caso, a subsidiária Nexans Brasil não participe da cadeia, mas mantenha-se a venda dentro da corporação por outro caminho. Algumas vendas piloto com clientes e distribuidores foram autorizadas com importação direta, sem a participação da Nexans Brasil, conforme a proposta do capítulo 4.2.
A proposta de implementar distribuidores por região e segmento target foi aceita pelo gestor da PABU, e uma listagem com histórico de vendas perdidas nos últimos dois anos foi apresentada por cliente considerando projetos perdidos para a concorrência por motivo de prazo de entrega, preparando para compor uma carteira de clientes aos distribuidores que trabalharão futuramente com estoque local.
Já se encontra em avaliação um distribuidor específico no estado da Bahia, na cidade de Salvador, que fez contato com a Nexans buscando uma parceria de exclusividade para a linha de produtos da PABU para o Nordeste do Brasil. Como se trata de uma empresa que possui braços em serviços e vendas para a indústria e projetos renováveis, sem vínculos com concorrentes, está sendo avaliada a capacidade comercial de vendas, sua carteira atual de clientes, além da documentação jurídica para um contrato de distribuição. Seus documentos foram já submetidos ao setor jurídico da Nexans em Paris, França e tem o acompanhamento do gestor da PABU. Uma primeira cotação de preços já foi autorizada com este distribuidor e a demanda de um cliente foi repassada ao distribuidor para que ocorra o piloto. Outros dois distribuidores de cabos da Nexans Brasil na região Sudeste e Sul foram selecionados internamente, e seguirão as visitas e contato para uma primeira avaliação.
A Nexans Brasil encaminhou a demanda de uma empreiteira EPC de grandes projetos renováveis, que em reunião de diretoria com a Nexans solicita a abertura de canal de importação
direta com a PABU, argumentando pouca competitividade de prazos e preços. De fato mais de cinco projetos deste cliente específico nos anos de 2019 e 2020 foram perdidos para concorrentes, e a solicitação vem ao encontro à aprovação dos pilotos de importação direta. A cotação piloto para um projeto de demandas urgentes foi aprovada em comum acordo entre a Nexans Brasil e PABU, tendo sido apresentada ao cliente.
6.1 Evolução do processo
A estrutura interna da Nexans Brasil sempre foi responsável pelo desenvolvimento do negócio envolvendo os acessórios da PABU importados, portanto geriu todo o início da importação e inserção no mercado brasileiro destes produtos. O modelo intercompany desenvolvido para o mercado eólico exemplificado no capítulo 2.3.2 continua funcional e gerando vendas conjuntas com os cabos produzidos localmente desde 2013.
A análise de investimento em um estoque local para produtos da PABU dentro da Nexans Brasil foi estudada por diversas vezes baseando-se no modelo eólico de sucesso intercompany e avaliando-se a curva dos produtos com maior histórico de vendas buscando interlocução entre as BUs para um estoque estratégico subsidiado ou consignado, porém sem sucesso. Alguns impeditivos além do custo de estoque surgiram. O montante individual de cada venda de acessórios é sempre menor se comparado à venda de cabos, assim um aumento no volume de vendas de baixos montantes demandaria incrementar a equipe de gestão de vendas, estoques, pedidos e reposição. Porém, a margem comercial sobre a revenda do produto importado é muito menor do que a margem sobre o produto cabo fabricado localmente, assim o investimento em ampliar o processo de gestão interna seria necessário mas o retorno financeiro por venda seria menor. Os feedbacks dos clientes com as razões por não concretizarem as vendas, como a forte oscilação cambial, longos prazos de entrega e falta de estoques foram divididos com os gestores, onde a venda dos cabos foi por vezes concretizada, ao contrário da venda dos acessórios PABU.
Durante a elaboração do capítulo de diagnóstico, uma reestruturação interna à organização Brasil foi iniciada. Ainda não prevendo a pandemia, a corporação pretendia reduzir a complexidade e variedade de seus produtos, buscando foco em clientes mais específicos e rentáveis, elevando o valor de venda mínima para selecionar estes clientes. Neste intuito, a área comercial da Nexans Brasil foi reduzida e unificadas as equipes de venda locais. A carga de responsabilidades da frente de vendas aumentou. Neste momento, a percepção de aproveitamento da oportunidade do trabalho como somente interna à organização começou a se fragilizar. Com a chegada da pandemia de Covid-19, a reestruturação interna foi acelerada, e a organização fechou seus escritórios de vendas em Curitiba e São Paulo reduzindo mais ainda seu corpo comercial, concentrando toda a operação de
vendas na matriz Rio de Janeiro, e mantendo somente vendedores em cidades estratégicas em modelo homeoffice para visitar clientes. A disponibilidade de recursos humanos na área comercial não seria mais suficiente para atender os segmentos target. Neste momento, com a retração de alguns segmentos e alguns projetos sendo postergados, por diretriz corporativa global da Nexans foram proibidos todos os estoques, e por fim o efeito das taxas de câmbio subindo no Brasil terminaram encerrando a discussão sobre estoques de produtos importados da linha da PABU. Era necessária uma nova visão sobre a oportunidade levantada.
A proposta de recuar com uma estratégia interna de vendas, reduzindo a capacidade intercompany entre suas próprias business units, e horizontalizando o modelo para alianças com stakeholders externos passou por uma reavaliação não só da cadeia de suprimentos, da estrutura de governança local e de um benchmarking de alguns concorrentes que utilizavam-se deste modelo para diversificar sua atuação em mercados regionais e segmentos. Não seria mais uma tratativa da gestão entre as BUs, mas uma necessidade de mercado para manter e gerar novas vendas ao Brasil. A nova estratégia horizontal teria que primeiramente reduzir custos e riscos financeiros à Nexans. Então a opção de iniciar com um novo stakeholder incluiu na proposta o modelo de aliança estratégica e a necessidade de um contrato para guiar e reduzir oportunismos e custos de transação da cadeia. Esta sugestão de inovação propôs a eliminação de um elo da cadeia de suprimentos ao mercado do Brasil, com inclusão de novos stakeholders. Foi uma nova visão ainda não considerada, apesar de outros concorrentes disporem para vendas locais, porém sem oferecerem a importação direta. A criação de um novo agente parceiro agrega a redução de riscos e estoques para a Nexans, e um aumento da equipe de vendas regional, oferecendo, desta forma, um ponto de disrupção nesta cadeia, com o acesso de clientes menores e mais regionais.
As percepções externas à organização por parte dos possíveis distribuidores sobre um novo contrato são entusiásticas diante da oportunidade de possuir uma marca forte como parceira e dos novos produtos em seu porftfólio como representante regional. Porém, existe uma preocupação dos distribuidores quanto ao financiamento de seus estoques, vendas, reposição e aumento de sua carteira de clientes, que são objeto das responsabilidades do contrato. O gestor da PABU, avaliando estes contatos e relatos, simplificou e reduziu os valores de compras e importação mínimas, e somando ao entendimento do valor cambial no Brasil neste momento pandêmico ser extremamente alto, visa suavizar o início das operações. Por vezes, gestores da distribuição solicitam concessões em estoques consignados e a possibilidade de devolução ou troca de mercadorias não vendidas, tentando amenizar o grau de incerteza e o temor pela dificuldade inicial do giro de vendas. Esta prática não é utilizada pela Nexans mas, por isso, a indicação é iniciar as operações com itens de menor especificidade e, para os itens mais específicos, realizar cotações pontuais.
6.2 Estratégia das mudanças
Uma pré-seleção dos distribuidores com capacidade de assumir este segmento de vendas já existe com os distribuidores homologados pela Nexans Brasil para distribuição dos cabos, onde agregariam mais um produto ao seu vendor list. Vendas piloto com grandes clientes chave e distribuidores já foram autorizadas pela gestão da Nexans Brasil e PABU com importação direta, conforme a proposta do capítulo 4.2. O distribuidor em processo de venda piloto em Salvador, Bahia já é o primeiro em avaliação.
Uma vez implementada a escolha de distribuidores e sua participação com estoques próprios, será imprescindível a informação da equipe da Nexans Brasil sobre os contatos dos distribuidores e os segmentos que estarão sob sua responsabilidade, para que as próximas oportunidades de negócios recebidas sejam encaminhadas, além da comunicação interna e externa via e-mail ou mesmo website, promovendo a divulgação de marketing da aliança estratégica, disponibilidade de estoque e da responsabilidade da carteira de vendas, criando valor e reconhecimento para ambas as partes da aliança estratégica de diversificação (Hitt, 2011). A garantia de sustentação deste novo stakeholder é fortalecida pelo contrato de licenciamento e exclusividade mencionado na seção 4.1.2.5, onde busca-se reduzir o custo de transação e incertezas estabelecendo claramente os critérios contratuais e limites ao oportunismo (Dyer, 1997), o que tenderá a diminuir com o aumento do grau de confiança entre as firmas.
Os projetos principais conhecidos no mercado nacional em infraestrutura elétrica e ge-ração de energia são promovidos em leilões nacionais da ANEEL, portanto será possível deli-mitar por região ou por segmentos de mercado a responsabilidade do distribuidor por aquele projeto ou cliente vencedor da licitação para acompanhar e vender, sendo possível à Nexans monitorar os projetos que atinge com seus produtos por seu distribuidor. Da mesma forma, as principais indústrias da região do distribuidor podem ser mapeadas e caso não sejam parte das vendas do distribuidor monitorar pela Nexans para que o parceiro estratégico chegue com seus produtos e forneça a solução Nexans.
7 AVALIAÇÃO
Em uma análise do contexto geral do trabalho desde o histórico da empresa, o entendimento da oportunidade e a proposta de aproveitamento, é possível vislumbrar que mais do que um estudo
Em uma análise do contexto geral do trabalho desde o histórico da empresa, o entendimento da oportunidade e a proposta de aproveitamento, é possível vislumbrar que mais do que um estudo