A cada dia mais opções estão à vista no mercado com o intuito de criar uma ligação emocional com o consumidor, criar um elo insubstituível e criar uma relação duradoura com o mesmo. Segundo Alina Wheeler (2012), uma marca forte se destaca em um mercado saturado. As pessoas se apaixonam pelas mar- cas, criam laços com elas e acreditam que são melhores. Para Marty Neumeier (2010 apud Alina Wheeler 2012, p.12), “uma marca é a intuição que uma pessoa tem sobre um produto, serviço ou empresa.”
Alina Wheeler (2012), destaca que a marca possui três funções principais:
Navegação: Marcas são um dos fatores responsáveis pelo poder de es- colha dos consumidores.
Segurança: A marca tem relação ligada diretamente à qualidade do pro- duto ou serviço, e passa a segurança ao cliente.
Envolvimento: Imagens, slogans, tudo que ajude a associar a marca ao cliente e ajudar na decisão.
Figura 18 – Pontos de contato de marca.
Ela ressalta também que, a identidade da marca é visível e faz um apelo para os todos os sentidos. A marca e sua identidade tentam aliar o reconheci- mento, ser diferente perante as concorrentes e criar ideais de uma forma que englobe um todo. A identidade reúne todos os elementos e unifica os mesmos, a identidade da marca significa ativo, no entanto, identidade corporativa soa mais como o lado financeiro.
O design desempenha um papel essencial na criação e constru- ção das marcas. Ele diferencia e incorpora os elementos intan- gíveis – como emoção, contexto e essência – que mais importam para os consumidores. (CULLEN Moira, Diretora Sênior, Design Global The Hershey Company apud WHEELER, Alina p.14). Em 1907, Peter Behrens, arquiteto, nos primórdios da Werkbund, coman- dava (como diretor-artístico) a Allgemeinen Elektricitats Geselschaft (AEG), de- senhando a maioria dos produtos da fábrica, habitações para funcionários, iden- tidade e também desenhos publicitários (SOUZA, 2002; BÜRDEK, 1999; SCHU- LMANN, 1994). Ele acabou se tornando o primeiro “designer corporativo”. Uma das teorias do nascimento da gestão do design.
Figura 19 – Linha do tempo do design.
Segundo Souza (1996) no Brasil em 1962 surgia a ESDI, figura 19, ela concebida em um plano elaborado por Alexandre Wollner e Karl Heinz Bergmil- ler, a partir de experiências anteriores como o projeto da Escola Técnica de Cri- ação elaborado por Tomas Maldonado para o MAM no final dos anos 50 e o próprio curso de gráfica experimental de Alexandre Wollner e Aloísio Maga- lhães no MAM em1961.
Segundo Mozota (2011), com origem na Grã-Bretanha, na década de 60, o termo vinha de gerenciar relações entre a agência de design e seus clientes. Em 1966, Michael Farr observou o advento de uma nova função: o gerente de design, que deveria garantir que o projeto fosse executado o mais uniforme- mente, além de manter uma boa comunicação entre a agência e cliente. Tam- bém foi na mesma que surgiu a importância que o profissional da área do design teria na indústria e na economia.
A gestão tem por fim dois objetivos. O primeiro é treinar parceiros/geren- tes e designers. Isso é uma troca mutua de conhecimento, aproximando os dois para conhecer o mundo da gestão e do design. O segundo objetivo é desenvol- ver métodos de integrar o design no ambiente corporativo.
Gestão do design é a distribuição eficaz, pelos gerentes, dos re- cursos de design disponíveis à empresa a fim de ajudá-la a atin- gir seus objetivos. A gestão do design, portanto, está direta- mente interessada no lugar ocupado pelo design em uma orga- nização, na identificação de disciplinas específicas de design que são relevantes para a resolução de importantes questões de gestão e no treinamento de gerentes seniores no uso eficiente do design. (GORB, 1990 apud MARTINS E MERINO 2011 p.145).
Já para autora Alina Wheeler (2012), ela se refere a gestão de marcas com a palavra branding3, segundo ela, é um processo com alguns critérios para conseguir ligar cliente e empresa, exige vontade para investimentos futuros. É a
3 Branding ou Brand management (do inglês, em português também Gestão de Marcas). 'BRAND' é uma coleção de imagens e ideias que representam um produtor econômico; para ser mais específico, refere aos atributos descritivos verbais e símbolos concretos, como o nome, logo, slogan e identidade visual que representam a essência de uma empresa, produto ou serviço. Branding pode ser definido como o ato de administrar a imagem/marca (BRAND) de uma em- presa.
ideia de aproveitar as oportunidades para expressar porque as pessoas deve- riam escolher essa marca e não outra. Desejo de liderar, superar a concorrência e dar aos investidores as melhores opções para a comunicação com os clientes é o principal motivo que as empresas utilizam a gestão de marcas. Muitas esco- lhem para iniciar o processo quando é uma nova empresa ou produto, troca de nome, revitalização de uma marca, redesign de uma identidade visual, criação de um sistema integrando ou quando há uma fusão de empresas.
No Entanto para Gimeno (2000, p.25), ele define a gestão de do design como “conjunto de técnicas de gestión empresarial dirigidas a maximizar, al me- nor coste posible, la competitividade que obtiene la empresa por la incorporación y utilización del diseño industrial como instrumento de su estratégia empresa- rial4”.
A Gestão de marcas é uma mistura dinâmica de antropologia, imaginação, experiências sensoriais e uma abordagem visionária à mudança. (GOBÉ Marc apud WHELLER Alina 2012 p.16).
Mozota (2011), também cita que o design é muito mais que realizar tarefas do dia à dia, envolve recursos humanos, financeiros, e outros procedimentos administrativos que são importantes para um gerente de design. O grande dife- rencial da gestão do design é o seu poder de identificação e comunicação de maneira que o design pode ajudar para o valor da empresa. E também que a introdução da gestão do design, tem que ser feita de forma continua e progres- siva, responsável e espontânea, porque o design pode ser integrado à empresa por etapas.
A gestão do design possui a função de planejar e coordenar as estratégias correspondentes aos objetivos e valores da em- presa, motivar os empregados e controlar os trabalhos, assegu- rando que cumpram com os objetivos, com os prazos e os custos planejados. (WOLF, 1998 p.18).
Segundo Soares (2002), há três conceitos em ordem hierárquica, que au- xiliam o entendimento do processo: Gestão do design: é a atividade ampla de
4 Conjunto de técnicas de gestão empresarial dirigida a maximizar, ao menor custo possível, a competitividade que obtém a empresa pela incorporação e utilização do design como instrumento de sua estratégia empresarial. (Martins e Merino 2011 p.146).
estratégia dos designers (ou grupos interdisciplinares), com poder de decisão nas empresas, que são organizadas para moldar o perfil da mesma, produtos ou serviços. Gerência de projeto: organiza as tarefas, tempo e recurso, ela estreita mais as relações cliente e designer, criando a condição para o desenvolvimento do projeto. Metodologia de projeto: é feita a averiguação dos modos, técnicas e aplicações para a construção do projeto.
Através do entendimento de Martins e Merino (2011), o gestor tem a im- portância cabal para o processo de criação dos produtos, táteis ou não. Em gran- des organizações, tem o dever de conferir a equipe envolvida no projeto, sa- bendo que deverá lidar com a complexidade das ações e também fiscalizar a estrutura para que melhor se adapte inicialmente nas unidades de negócios e depois integrando-as globalmente na empresa.
Na gestão do design, é fundamental que o gerente seja alta- mente capacitado em design. É aqui que ele pode contribuir sig- nificativamente criticando, desafiando e selecionando as melho- res soluções. (VAN DEURSEN, apud MOZOTA 2011 p.95). Segundo Avendaño (2003 apud Martins e Merino, 2011), a gestão se de- senvolve no seguinte contexto: sociedade, mercado e empresa: na empresa há o ato de projetar (desenvolvido por uma agência ou meio de consultoria ou dentro da própria empresa); o mercado é o campo em qual a empresa atinge os seus objetivos; a sociedade dá estrutura para o mercado e para a empresa, criando o sua própria busca e necessidade, que nem sempre é a mesma da empresa.
No entanto, para Puerto (1999 apud Martins e Merino, 2011), a relação da gestão do design inclusa no meio da sociedade só agrega ao meio econômico. O designer que está inserido na empresa, tem o papel diversificado que depende da estratégia empresarial e das unidades de negócios e interesses individuais ou de grupos, também mostra uma forma de hierarquia departamental: subordi- nado à produção, como departamento independente defendendo que:
a) Subordinado à produção: Puerto critica este item porque o design não deve ter seu desempenho limitado. As funções mecânicas da pro- dução, tendem a ter resistência a o que é novo em geral.
b) Como departamento independente: Design no mesmo nível que vá- rios setores, apenas abaixo do gerente executivo. Também aponta
desvantagens pela área de gestão: Atividades de longo prazo, costu- mam ser questionadas, por causa do investimento que é preciso e também se não há a certeza do sucesso. Em outros setores, colocado a curto prazo, é considerado investimento errado pela famosa equação tempo/dinheiro. Design concorre diretamente com diretores de finan- ças ou vendas que possuem vantagem em operação maiores e podem influenciar negativamente na tomada de decisões.
c) Conceito venture: Estabelece o design como o novo, o inovador e integra várias funções organizacionais.
2.1 Gestão e seus modelos
2.1.1 Modelo baseado no design para mudança estratégica
Ravasi e Lojacono (2003 apud Martins e Merino, 2011), apresentam um modelo conceitual estratégico5, que tem por objetivo a defender as estratégias
dos produtos do design e identidade corporativa. Composto por duas figuras, 20 e 21, elas são o resultado de 8 anos de estudo sobre o design e as organizações e planejamento estratégico.
Figura 20 – a relação entre atividades do design e a formulação de estratégias.
Fonte: Martins e Merino (2011 p.160) Adaptado de Ravasi e Lojacono (2003).
5 Artigo ainda não publicado, enviado por e-mail para Martins e Merino, por um dos autores (Ravasi) que cordialmente autorizou a citação em seu livro.
Figura 21 – mudança estratégica como um processo evolucionário auxiliado pelo design.
Fonte: Martins e Merino (2011 p.160) Adaptado de Ravasi e Lojacono (2003).
Segundo Martins e Merino (2011), É fundamental a interpretação do ges- tor, na tomada de decisões, para ocorrer mudanças estratégicas corretas. A es- tratégia de mudança tem seu ponto principal em redefinir os elementos de iden- tidade empresarial e também a essência dos produtos. A modernização cons- tante gera um resultado contínuo no processo na concepção de novos projetos, representado pela figura 20, a figura mostra a renovação estratégica com o de- sign auxiliando nessa mudança e na geração constante de ideia para novos pro- dutos ou produtos já existentes.
2.1.1.1 ANÁLISE DO MODELO
Segundo Martins e Merino (2011), o primeiro e segundo modelo, apresen- tados por Ravasi e Lojacono (figuras 20 e 21), dão a ideia de relação macro entre o design, mais precisamente imagem empresarial, e a estratégia de plano de ciclo fechado contínuo. O design tem por dever traduzir a identidade empresarial através de dados da empresa e da imagem corporativa da mesma. Destaca-se que o modelo é bastante genérico por ser de conteúdo teórico e não prático,
assim dificultando a visão de aplicação por empresários que não tem conheci- mento das atividades de design, resumindo, é um modelo focado para a própria área, de designer para designer.
2.1.2 Tipologia VIPP (valor, imagem, processo e produção)
Uma adaptação de Pereira (2002), proposta por Trueman (Trueman M, 1998), que ajuda na visão sobre os pontos da gestão do design. Ele agrupa em 4 fases para a inovação: valor, imagem, processo e produção, as seguintes ca- racterísticas: atua como ferramenta competitiva e estratégica; diferenciadora; atribui identidade; incorpora estética como qualidade e estilo; agrega valor; reduz complexidade; incorpora a cultura organizacional e fortalece a marca.
Quadro 7. Tipologia proposta por Trueman (1998) para inovação de produtos nas organizações Variáveis Contribuições do design Profissionais
Envolvidos
VALOR
O valor percebido de produ- tos e serviços é fundamental para definir o preço de pro- dutos e estabelecer confi- ança junto aos consumido- res. Estilo do produto. Estética. Qualidade. Padrão. Valor agregado. Comprometimento de to- dos os níveis da organi- zação.
IMAGEM
Deve-se assegurar que a imagem apropriada seja pro- jetada visando reforçar as noções de qualidade e confi- ança dos produtos e da em- presa.
O design é visto como ativi- dade estratégica. Diferenciação do produto. Diversificação do produto. Identidade do produto. Criação da marca. Identidade corporativa. Cultura corporativa. Comprometimento de to- dos os profissionais res- ponsáveis pelo design.
PROCESSO
O design deve dar forma e direcionar novos produtos, interpretar, integrar e comu- nicar novas ideias em cada estágio do desenvolvimento do processo.
Atualização de produtos. Geração de novas ideias. Comunicação de ideias. Interpretação de ideias. Integração de ideias.
Interface (entre gerentes, equipe de projetos e clientes).
Promoção e propaganda de pro- dutos.
Comprometimento dos profissionais de design e equipe de projeto.
PRODUÇÃO
O design pode contribuir para reduzir a complexidade, o tempo e os custos de pro- dução e facilitar o trabalho em equipe
Redução da complexidade. Redução de custos e produção. Redução do tempo e produção. Uso de novas tecnologias. Uso de novos materiais.
Reciclagem de produtos e mate- riais.
Comprometimento de al- guns profissionais de de- sign e equipe de projeto ou consultoria.
Fonte: Adaptado de Martins e Merino (2011) p.163
2.1.2.1 ANÁLISE DO MODELO
O segundo modelo (quadro 7) e o terceiro modelo, de Trueman, de Pereira et al, ajuda na visualização dos focos do design e da gestão do design, na ordem, em variáveis estratégicas da gestão administrativa estando aí sua contribuição.
2.1.3 Fatores a serem considerados na implementação do design em uma organização
Este modelo figura 22, de Pereira, et al (2002), tem por base a gestão tecnológica. De forma organizada, ele apresenta características relevantes no projeto de gestão do design nas organizações e considera que as características do domínio organizacional irão determinar o perfil do projeto, podendo então ser definidas as estratégias mais adequadas.
Figura 22 – Fatores a serem considerados na implementação do design em uma organização.
2.1.4 “Conceito Venture”
Modelo desenvolvido por Puerto (1996), figura 23, traz uma nova ideia de organização e criação de produtos, citada como “ método do empreendimento ou da aventura ” – o conceito Venture – bem estruturado, consegue atrair em- presas tradicionais, essas costumam ter dificuldade em gerenciamento do de- sign. O objetivo é dar a verdadeira importância a profissão do design, mostrando que ela pode trabalhar no mesmo nível de importância que altos cargos.
Figura 23 – Conceito e Venture
Fonte: Martins e Merino (2011) p.165
2.1.4.1 ANÁLISE DO MODELO
O conceito venture, de Puerto, figura 23 é, na verdade, uma alternativa das tradicionais empresas investirem no design. Apesar da ideia do modelo ser muito interessante para gestão do design, segundo o autor o design não conse- gue fazer parte da estrutura empresarial, fazendo com que a empresa chame apenas quando for conveniente, no caso não afete a parte financeira destinada ao projeto.
2.1.5 Informações recebidas por quem concebe os produtos na organização.
Quarante (1992), desenvolveu um organograma/fluxograma das princi- pais informações que são requeridas na concepção dos produtos, o método Structured Planning, do instituto de tecnologia de Illinois. A ideia consiste em coletar informações pelo design na empresa (ou responsáveis pela atividade), que, em geral, são pouco homogêneas e seu volume é muito inconstante. O designer tem a cabal responsabilidade de coletar as informações, eleger, seleci- onar, interpretar as mesmas. Recebe informações internas do marketing mas, por outro lado, deve reconhecer informações que venham de fora. Ele processa as mesmas e estrutura essas informações para concepção dos novos projetos e também as utiliza para ergonomia e em controle de qualidade.
Figura 24 – Informações recebidas por quem concebe os produtos na empresa.
2.1.6 Esquema do processo estratégico de comunicação
Modelo também desenvolvido por Quarante (1992), figura 25, apresenta a relação entre estratégia de comunicação e as possíveis áreas internas e exter- nas para atuação positiva sobre a empresa. Considerando o conceito no modelo (ações voltadas para a percepção da imagem da empresa).
Figura 25 – Esquema do processo estratégico de comunicação.
Fonte: Martins e Merino (2011) p.167
2.1.7 – Imagem de marca da empresa – reflexos e diferenças entre o projeto e a realidade
Também de Quarante, figura 26, representa um modelo de planejamento e estratégia de comunicação passo a passo as operações internas e externas,
para conseguir êxito nas interpretações da imagem da empresa. Segundo a au- tora, o sentido lógico de uma empresa em relação a imagem dela mesma é poder definir e controlar a sua própria imagem. A imagem corporativa é o que faz o elo com a imagem da marca ou produto fazendo assim ser percebido pelo público alvo. Quando uma empresa começa analisar sua imagem, é porque quer dar um outro norte a sua empresa, quer sua própria cara em sua imagem em seus pro- dutos.
Uma empresa é entidade que emite imagens, que são cheias de ideias, que informam e estão na origem das informações. A sua imagem está ligada a suas atitudes, seja elas no passado ou presente ou futuro. A concepção da ima- gem da empresa que a mesma quer realmente transmitir deveria ser colocada ao lado da imagem ideal para a mesma, assim delimitando objetivos de curto, médio e longo prazo, para conseguir estreitar essas diferenças.
Figura 26– Imagem de marca da empresa – reflexos e diferenças entre o projeto e a realidade.
2.1.7.1 ANÁLISE DOS MODELOS 5,6 e 7, DE QUARANTE
Para os autores Martins e Merino (2011), os modelos de Quarante (figuras 24, 25 e 26), também são relevantes. No primeiro modelo de Quarante (modelo 5) aprende-se que, a palavra conceptistas significa gestores de design, que re- cebem as informações de pesquisa de outros setores internos, quanto externos. No segundo modelo (modelo 6), apresenta-se a ideia de comunicação integrada, ou seja, aborda a comunicação e o design atuando sobre a imagem da empresa, fazendo com isso surja a imagem corporativa. E por fim, o terceiro modelo de Quarante (modelo 7), mostra a correlação entre um projeto bem executado (ima- gem desejada), mas não só pelo consumidor, mas por concorrentes e fornece- dores também.
2.1.8 A cadeia de valor do design nas organizações: três níveis da gestão de design
O oitavo modelo, quadro 9, foi criado por Patrick Hetzel, mas foi estudado por Mozota (2002), ele aborda a gestão do design junto da ciência da gestão aliando o conceito de cadeia de valor usado por Porter (1989), cujo o entendi- mento torna essencial e explica a importância da mesma, existem três diferentes níveis de valor para o design nas organizações:
Martins e Merino (2011 p.170 apud Mozota) cita:
A criação de valor pela diferenciação com a estética e a percepção;
A criação de valor pela coerência com a semiologia e a teoria da Gestalt;
A criação de valor pela transformação com a teoria dos sistemas.
Isso mostra o quão diferente é uma empresa, conflitos, visões e mudanças, tudo influenciam na organização e construção de uma imagem competitiva no mer- cado. O design auxilia que a imagem seja feita pela empresa, que então, estru- tura para torna-la compreensível.
Quadro 8 – a cadeia de valor do design nas organizações – os 3 níveis da gestão do design.
Design AÇÃO Design FUNÇÃO Design VISÃO
Valor diferenciador do design. Valor coordenador do design. Valor transformador do design.
O design é uma compe- tência econômica que age sobre as principais atividades da cadeia de valor.
O design é uma compe- tência controladora que atua sobre as atividades suporte da cadeia de va- lor.
O design é uma compe- tência psicológica que atua na cadeia de valor do procedimento e a compreensão pela em- presa de seu ambiente. Marketing. Produção. Comunicação. Estrutura. Gestão da tecnologia. Gestão da inovação. Estratégia.
Gestão de saberes (ou do conhecimento).
Gestão de design Operacional
Gestão de design Funcional (ou tático)
Gestão de design Estratégico Fonte: Martins e Merino (2011) p.171
2.1.8.1 ANÁLISE DO MODELO
Segundo o ponto de vista do modelo 8, de Hetzel descrito por Mozota (quadro 8), o design e o gerenciamento são conceitos que interferem na hora da decisão, portanto, andam juntos em sua estrutura, girando em torno de um valor chave. Baseando-se em uma teoria da administração, a cadeia de valor de Porter, mostra a valorização dos conceitos principais do design e gerenciamento. A relação entre os dois é a chave contribuinte do modelo para gestão do design estratégico, tático e operacional.
2.1.9 – Designence: um modelo de convergência – o gerenciamento pelo de- sign
O último modelo, quadro 9, de Mozotta (2002), faz uma pessoal relação entre o design e a gestão da qualidade, e aprofunda nos quesitos de visão e realidade do design como: cor, estética e sociologia dos objetos, para agregar valor de conceito a gestão. A autora propõe a “ a ciência do design”, usando por base a gestão da qualidade total, buscando uma outra visão da realidade de organização: um gerenciamento pelo signo e pela forma.
Mozota (2011), ainda afirma que, “o design é sinônimo de qualidade” (MARTINS E MERINO 2011 p.172), mas, sinaliza que o design não tem o mesmo sentido que a qualidade total em gerenciamento. O problema fre- quente é que os designers ignoram as metodologias e a parte técnica da qualidade total perante as empresas. Quanto mais unido forem os dois seto- res, melhor será a qualidade da gestão.
Quadro 9 – um modelo de convergência: o gerenciamento pelo design ou designence. Evolução do