Política comunicacional

De entre as diferentes formas de manifestação da comunicação organizacional, a sua caraterística imprescindível é a coexistência ao longo dos tempos. Ou seja, quer alguém pense nela e procure organizá-la, quer não, acontece, como se de um fenómeno natural se tratasse (Soares, 2005). Na visão do autor, talvez seja por isso que todos os atores sociais modernos nas demais configurações organizativas se considerem capazes de a realizar, facto que tem bloqueado, seja numa perspetiva técnica administrativa quer numa perspetiva mais humana e integradora, a sua eficácia e eficiência.

Para Camilo (2005), “as modalidades de gestão, as relações de poder encontram- se refletidas em práticas e em estruturas comunicacionais específicas, absolutamente singulares” (p. 600). Mas essa singularidade na comunicação organizacional deve ser explícita em critérios extracomunicacionais por factos de transformação interna e externa ligados ao contexto social onde a organização encontra-se inserida. Portanto, “a comunicação tende a ser gerada como uma forma abstrata de fatores ou de componentes estritamente comunicacionais, que pode aplicar-se a qualquer realidade institucional”. Segundo o autor, será à luz dessa configuração abstrata que impulsionará na criação de modelos de intervenção capazes de funcionar e de se enquadrar em todas as situações da existência organizacional.

A comunicação nas organizações é “útil para a gestão das trocas de informação, para o incremento dos valores democráticos de participação laboral, mas também para a manutenção das relações de poder” (Camilo, 2005, p. 601). Assim, no pensamento do autor, a comunicação sempre serve quase para tudo, pois pode ser fundamental para influenciar a perceção dos públicos sobre a organização, a qual se refletirá na substância interativa, ou seja, quanto mais positiva for a qualidade da perceção maior é o empenho no âmbito da interação. Segundo Sobreira (2010), a comunicação é responsável “pela construção de uma imagem e identidade corporativa fortes e positivas da organização, através da gestão estratégica das relações públicas” (p. 134). Para Caetano & Rasquilha (2005), elucidam que para a construção de uma imagem positiva de uma organização, esta deve estabelecer uma política comunicacional que lhe permita estabelecer um diálogo frequente com o público de forma a dar a conhecer as suas atividades, o trabalho que exerce bem como a essência da organização.

Dessa forma, prende uma análise profunda da especificidade das mensagens produzidas pelas organizações, as quais segundo Eduardo Camilo, podem ser transmitidas pelos mais variados canais de comunicação e sustentados por diversas matérias

54 expressivas, sejam de natureza iconográfica, verbal ou gráfica das organizações: palavras, os discursos dos corpos dirigentes, imagens, grafismos, slogans, símbolos, logótipos, etc. Segundo Marta (2014), a comunicação ativa de uma determinada organização assenta (quase sempre) em três aspetos fundamentais: numa política de comunicação definida pelos órgãos competentes da organização; numa prática consistente da comunicação pelos dirigentes, assim como pelo pessoal nomeado para o efeito; e numa gestão diária e profissional das atividades de comunicação levada a cabo por um ou vários especialistas. Considerando que qualquer organização deve satisfazer o direito do público a ser informado e o fim último da mesma consiste em dar a conhecer o nosso lado da história e/ou influenciar os comportamentos e atitudes do cidadão que recebe os conteúdos, porém, “a prática da comunicação não pode basear-se em improvisos ou em argumentos insustentáveis” (Marta, 2014, p. 43). Carece de uma preparação prévia e específica para cada público segundo as expectativas deste. A organização busca atingir uma performance ideal da comunicação proporcionando, assim, às pessoas “informações corretas, no lugar certo, no tempo exato e na forma apropriada em todos os níveis, áreas e setores” (Moreira & Duarte, 2005, p. 603). Em nossa perceção, a organização que não se propuser a desenvolver adequadamente tais funções tenderá a perder a sua transparência, visibilidade, oportunidades e confiança dos seus públicos.

Nesta senda, é imperativo a existência de um documento que sirva de instrumento de orientação enaltecendo a pertinência da comunicação para a organização, traçando as linhas mestras para uma estratégia comunicacional eficaz e eficiente, de modo que haja coesão e coerência em todo o tecido organizacional no cumprimento da missão e no contributo do dever de informar consagrado constitucionalmente (Marta, 2014). A comunicação organizacional consiste essencialmente numa atividade sistémica, de caráter estratégico, ligada aos mais altos escalões de uma organização e que tem por objetivos: criar – onde ainda não existir ou for neutra – manter – onde já existir – ou ainda, mudar para favorável – onde for negativa a imagem organizacional junto a seus públicos (Cahen, 1990).

Num mundo globalizado com uma maior abertura com redes de acesso múltiplos, “a informação – e as formas de comunicá-la produtivamente – revela-se uma arma poderosa de gestão. Isso aplica-se tanto à comunicação interna como às ações de fortalecimento da imagem institucional, relações com a imprensa e governos, marketing, propaganda e promoção” (Moreira & Duarte, 2005, p. 604).

A política da comunicação na PRM encontra-se assente nos demais diplomas legais que regem a atividade policial (Entrevistado B). O engajamento por parte do DRP em proporcionar uma informação oportuna e precisa aos OCS, assim como a população em

55 geral, processa-se em comunicados de imprensa, conferências de imprensa e entrevista. E a aproximação dos serviços policiais para com a comunidade constitui uma das prioridades da PRM, pois, “é com apoio e confiança da sociedade, que a polícia logra sucesso” (Monjardet, 2002).

Face a isto, importa lembrar a essência da missão da PRM aquando a elaboração do PEPRM, todas as ações deveriam estar vocacionadas tanto para a corporação, como a comunidade e para os seus parceiros de cooperação regional e internacional. Nessas estratégias de ação para dentro da própria PRM, salienta-se a necessidade de uma modernização institucional a nível de legislação, regulamentação e melhoria de normas e rotinas de gestão, bem como a nível operacional, através do uso intensivo de novos meios tecnológicos, os quais exigiriam uma constante atualização dos membros da PRM (PEPRM, 2003). No entanto, a melhoria no atendimento ao público e a criação de mecanismos de promoção e gestão da Imagem da PRM, foram um dos tópicos programáticos na conceção do referido documento. Mas, tais mecanismos parecem estar longe de serem concretizadas, visto que até então, não existir uma política comunicacional previamente traçada que estabeleça estratégias para promoção da marca «PRM».

Na perspetiva de Breakenridge (2012), Theaker & Yaxley (2012), ambos citados por Dias & Andrade (2015), consideram que “as mudanças necessárias nas RP’S para dar resposta às necessidades, exigências e preferências dos seus públicos vão além das rotinas profissionais” (p. 91). Sendo, deste modo, necessária uma mudança de mentalidade que passe a favorecer a comunicação horizontal e participativa. E nos argumentos de Cornelissen (2011), também citado pelos autores, enaltece que o desafio de conquistar atenção num contexto sobrecarregado de informação e estímulos exige coerência e consistência na comunicação organizacional, assim como uma estratégia que passa a ter de articular meios de comunicação de massa e os media sociais, mas que pretende uma imagem e reputação consolidadas.

Portanto, numa organização que procura uma comunicação integrada na expetativa de criar uma impressão singular naquilo que é e do que significa (alinhamento da visão, as estratégias e a identidade), como a PRM, há uma necessidade de desenvolver um novo

mix de comunicação que incorpore de forma integrada novas práticas e ferramentas de

comunicação (Kunsch, 2003). E esse novo mix debruçar-se-á sobre as representações circulantes ou contadas (opinião pública) relativas à organização e, obviamente, às crenças que lhe são relativas na construção da identidade e imagem organizacional.

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