Prática de Gestão Carreira e Desenvolvimento

Hall (2002) apresenta quatro significados distintos que as pessoas atribuem ao termo carreira: carreira como mobilidade vertical, independente da área, profissão ou organização; carreira como profissão- médico, advogado, professor; carreira como sequência de empregos durante a vida, que parte do princípio que todos os trabalhadores têm carreira, independente da direção up/down; e carreira como sequência de experiências relacionadas a funções ao longo da vida, não se limitando a funções profissionais. Enquanto considerar a carreira somente como mobilidade vertical ou profissão seja restrito demais, admiti-la como história de vida também é muito amplo.

Conforme Dutra (2012), as estruturas de carreira fornecem as linhas que permitem planejar o desenvolvimento das pessoas. Essas estruturas de carreira congregam um conjunto de politicas e práticas que dão suporte as decisões individuais sobre carreira, onde se incluem os instrumentos de auto avaliação, aconselhamentos profissionais, e feedbacks. E na parte da organização, ocorre o planejamento do quadro de pessoas, a definição dos programas de captação interna e externa de recursos humanos, os programas de desenvolvimento e o acompanhamento do desempenho profissional.

Ainda segundo Dutra (2012, p. 70), em um modelo de gestão de pessoas composto por três dimensões – movimentação, desenvolvimento e valorização - a carreira faz parte da dimensão desenvolvimento”, e o progresso na carreira é avaliado pela ampliação do espaço ocupacional e pela capacidade de entregar resultados em níveis maiores de complexidade. Esta dimensão da carreira que leva em conta o progresso na carreira, mesmo sem movimentação ou com base em movimentações laterais – e não verticais -, torna-se particularmente relevante a partir do momento em que as organizações oferecem poucos níveis para ascendência vertical e a empregabilidade torna-se uma preocupação mais presente nos planos do trabalhador.

O progresso na carreira deve ser avaliado pela capacidade da pessoa entregar resultados em níveis maiores de complexidade. Esta definição segue uma linha diferente dos demais autores, e considera sucesso na carreira não só a progressão vertical e os aumentos salariais, nem só a satisfação subjetiva com a carreira, mas a capacidade de atuar em trabalhos com maior complexidade, mesmo que no mesmo cargo. Esta abordagem é importante pois leva em consideração as mudanças do mundo contemporâneo, como a diminuição dos níveis para ascendência, as crises financeiras que têm congelado os salários e o enriquecimento dos cargos. (DUTRA, 2012).

Outra questão ligada ao sucesso na carreira é a empregabilidade. Zaccarelli, Domenico e Teixeira (2008) definem a empregabilidade como a capacidade de obter trabalho e renda. Clarke (2009) enfatiza a empregabilidade como um fator importante nas carreiras da nova economia. Para ela, o sucesso na carreira envolve: as recompensas da carreira tradicional, como aumento de status, responsabilidade e recompensas financeiras; o sucesso psicológico no nível individual – como, por exemplo, realização pessoal e sentimento de orgulho; e também a percepção de empregabilidade futura.

Todo e qualquer plano de carreira para ser bem sucedido, deve estar e vir de encontro à missão e visão da organização, aliando os objetivos e benefícios tanto organizacionais, com os de seus colaboradores, bem como os interesses de ambas as partes, sempre orientados pela ética, valores e princípios na cultura organizacional, contribuindo para o alcance do desenvolvimento e crescimento de ambos, alcançando diferencial no mercado competitivo e gerando sucesso.

O desenvolvimento de pessoas na organização é fundamental para a criação ou manutenção do diferencial competitivo. Assim o grande desafio está em orientar o desenvolvimento profissional no ambiente empresarial, cheio de mudanças, dificuldades, ameaças e incertezas em relação ao futuro dos mercados e consequentemente das organizações.

Desenvolvimento profissional pode ser definido como a “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade” (DUTRA, 2004 p. 65), onde a complexidade é um conjunto de características objetivas de uma situação, as quais estão em processo contínuo de transformação (LE BOTERF, 2003).

De acordo com o Manual de Treinamento e Desenvolvimento da ABTD – edição 1994, as pessoas de uma organização podem ser desenvolvidas das seguintes maneiras: Rodizios (“job rotation”) permite o desenvolvimento de novas ideias e acumulo de experiências; Estágios – na própria organização ou fora dela; Aprendizagem prática – aprender fazendo; Participação em Comissões e Apresentação de trabalhos – comissões eventuais e desenvolvimento de projetos, pesquisas, estudos específicos; - Treinamentos e eventos Externos – cursos, palestras, seminários; Provas Situacionais, Dinâmicas de Grupos, Estudos de Caso, Jogos de Empresas – simulam um ambiente real; Universidades Corporativas – ou centros de desenvolvimento internos, Coaching e Mentoring.

Gramigna (2007) apresenta algumas competências individuais requeridas pelas empresas atuantes na arena competitiva: a) proatividade; b) comunicação; c) liderança; d) aprendizagem; e) visão estratégica; f) conhecimentos específicos; g) capacidade de análise; h) adaptabilidade; i) trabalho em equipe; j) negociação; k) visão sistêmica.

A ênfase das empresas, em geral, deve ser dotar sua equipe dirigente de conhecimento para entender o futuro e auxiliar a organização a atingir seus objetivos no cenário competitivo e em transformação. Assim, o aprendizado é fundamental para que as pessoas se engajem nos objetivos organizacionais e possam contribuir para o sucesso pessoal e da empresa onde trabalham.

Uma das ferramentas de desenvolvimento em seu próprio cargo, é o Coaching. De acordo com Ricci (2006), o termo coach originou-se no vilarejo de Kocz na Hungria, onde teria sido criada a primeira carruagem com a finalidade de transportar passageiros.

Fontes (2005) (no intuito de esclarecer, a palavra coaching vem do inglês coach e nessa língua é utilizada como substantivo que se refere a um “tutor particular”, aquele profissional que tem um conhecimento diferenciado e pode atuar na preparação de um aluno para um exame de uma determinada matéria, ou pode se referir a um instrutor ou treinador de atletas, atores ou cantores.

Figura 23 – Os elementos essenciais do coaching Fonte: Rego et al. (2004, p. 40)

O coaching parte assim de sete grandes pressupostos: i) os indivíduos sabem mais do que pensam que sabem; ii) os indivíduos possuem recursos nem sempre aproveitados para elevar a sua performance; iii) as perguntas adequadas e estimulantes produzem resultados mais satisfatórios que ordens; iv) os erros podem ser encarados como oportunidades de aprendizagem; v) as metas desafiantes despertam o melhor de cada indivíduo; vi) toda a aprendizagem é precedida de uma experimentação e vii) querer é o primeiro passo para fazer (KRAUSZ, 2009, p. 26).

Para Goeking (2011), o coaching é um processo que equipa as pessoas com as ferramentas, o conhecimento e as oportunidades de que precisam para se desenvolver e se tornar mais assertivas e eficazes. Trata-se de um treinamento com o intuito de instruir a carreira profissional e o processo tem resultados e duração pré- determinados.

Coaching Processo de ajudar os indivíduos na compreensão do que são hoje para o que desejam tornar-se amanhã.

Coach Responsável pela condução do processo.

Coachee Indivíduo que passa pelo processo e está sendo beneficiado. Quadro 15 - Atores do proceso de coaching

O coaching é algo que só tende a ter sua importância aumentada. Quando levado à frente com seriedade e comprometimento, o coaching apresentará inúmeras vantagens e resultados positivos. Entre eles, segundo Goeking (2011): Possibilidade de formar um time de profissionais competentes e comprometidos com resultados; Melhoria da produtividade; Atuação de times de alto desempenho, pautada pela excelência; Elevação da autoestima dos envolvidos no processo; Assertividade na delegação; Certeza de que, com um time de alta performance, o líder poderá assumir novas responsabilidades.

Mudança Implica na busca por algo melhor, uma nova direção e desenvolvimento.

Preocupação Implica em um desequilíbrio na vida ou incômodo. Relacionamento Implica em uma relação de confiança entre coach e coachee.

Aprendizado Implica ajudar o coachee para poder aprender a tornar-se um melhor aprendiz.

Quadro 16 - Elementos importantes do coaching Fonte: Leite, 2009, p. 60.

Outra forma de desenvolvimento utilizada pelas organizações, o mentoring pode ser definido como a relação de uma pessoa experiente (mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (orientando). Para Moreira (2012), o mentoring é uma relação orientativa, sistemática ou não, onde o mentor com base em suas experiências e maturidade (profissional e pessoal), indica linhas de atuação facilitando, estimulando e acompanhando o desenvolvimento do indivíduo/cliente.

A importância do fator humano para o sucesso das organizações num cenário em que a competitividade é acirrada e a mudança uma constante. Por isso, de acordo com Dutra (2004), as expectativas ou entregas esperadas pela organização em relação ao colaborador aumentam, o que o leva a buscar o aprendizado constante, ou aperfeiçoamento das suas competências. Algumas competências são exigências para todas as pessoas que mantêm relação de trabalho com a organização e outras são exigências específicas para determinados grupos profissionais. “A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo” (DUTRA, 2004, p. 24).

Entre as competências com maior importância e com grandes investimentos para serem desenvolvidas e mantidas pelas organizações, as competências de liderança serão detalhadas na próxima dimensão.