Práticas de gestão empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo

Embora diversas das práticas de gestão empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo já tenham sido tratadas implicitamente na literatura que o descreve, alguns autores as destacaram em suas pesquisas. Um dos estudos pioneiros a fazê-lo foi o de Kuratko et al. (1990), que realizaram um estudo exploratório no qual foram utilizados cinco constructos diferentes que caracterizavam os fatores internos de incentivo ao empreendedorismo corporativo, são eles: o suporte da alta gerência, as recompensas e os recursos disponíveis, a estrutura e os limites da organização, a propensão ao risco e a disponibilidade de tempo dos colaboradores. No entanto, as análises empíricas realizadas por Kuratko et al. (1990) identificaram que o suporte gerencial, a estrutura organizacional e os recursos e recompensas disponíveis mereciam destaque.

Hornsby et al. (2002) desenvolveram um estudo semelhante no qual identificaram 84 dimensões que foram posteriormente agrupadas em cinco fatores (suporte gerencial, liberdade de trabalho, recompensas e incentivos, disponibilidade de tempo e limites organizacionais). Tais fatores criam as condições para que os gestores de nível organizacional intermediário empreendam. Com isso, eles construíram e validaram um instrumento de pesquisa que

chamaram de Instrumento de julgamento de empreendedorismo corporativo (CEAI). Embora Hornsby et al. (2002) tenham construído e aplicado o CEAI para estudar apenas os gestores de nível organizacional intermediário, os autores acreditam que ele possa ser generalizado para toda a organização.

Marvel et al. (2007), em seu estudo, procuraram destacar as dimensões ambientais que promovem as ações empreendedoras. A dimensão considerada como a mais importante pelos empreendedores corporativos na pesquisa de Marvel et al. (2007) foi a recompensa e o reconhecimento. Segundo o autor, eles enxergam a recompensa financeira como uma maneira de continuarem trabalhando nessas empresas e acreditam que a remuneração tem que ser exclusiva por méritos e não igualitária em toda a organização.

O segundo fator considerado por Marvel et al. (2007) foi o suporte gerencial. Na visão dos pesquisados, esse fator tem bastante potencial de ser desmotivador. Eles argumentam que precisam ter suporte gerencial que os permita inovar e não se preocupar com burocracias. Assim quando seu gerente classifica uma ideia como sem importância ou pega a ideia para ele e a desenvolve sozinho, isso é considerado bastante desmotivador pelos empreendedores corporativos. O apoio e suporte organizacional como prática de gestão que promove o empreendedorismo corporativo também foi identificada por Zahra et al. (2000) e Antoncic e Hisrich (2001).

Mais uma prática considerada pelos empreendedores corporativos na pesquisa de Marvel et

al.(2007) foi o tempo e os recursos disponíveis para se dedicar aos projetos que podem

resultar em inovações. Eles acreditam que precisam de tempo livre e interação com outras pessoas de fora da empresa para poder desenvolver as inovações. A estrutura de trabalho também foi citada. Seu trabalho deve estar estruturado de maneira desafiadora, em projetos que irão gerar valor aos potenciais consumidores. Trabalhar com pessoas menos capacitadas ou com projetos simples desmotiva esses empreendedores corporativos. Eles também devem trabalhar no projeto até o final, pois trabalhar em apenas uma parte dele foi considerado desmotivador.

A geração de valor adicional aos consumidores, portanto, além de ser um dos objetivos da empresa ao promover o empreendedorismo corporativo, pois assim consegue melhorar sua rentabilidade, também motiva os empreendedores corporativos, uma vez que os permite

enxergar o resultado de seu trabalho como algo recompensador.

Os empreendedores corporativos devem ter acesso a recursos corporativos, que nem sempre estão previstos. Pinchot (1985) identificou que empresas que inovam com sucesso delegam aos seus funcionários o poder de usar recursos corporativos de formas que nem sempre podem ser previstas ou justificadas. Isso significa que fundos discricionários precisam estar disponíveis. O autor também acredita que deve existir flexibilidade corporativa, de modo que os empreendedores possam usar parte de seu tempo explorando novas ideias, sem saber até onde elas irão levá-los.

Marvel et al. (2007) também destacaram a motivação intrínseca, no entanto, não ficaram explícitas as atitudes que a empresa deve tomar para que ela exista. A estrutura da empresa é importante e deve ser achatada, com poucas pessoas entre o empreendedor e a alta administração. A inexistência de uma estrutura formal que promova a geração de ideia, seu desenvolvimento e sua comercialização é considerada desmotivadora pelos empreendedores corporativos.

Zahra e Garvis (2000) em estudo no qual criaram a escala ICE (International corporate

entrepreneurship) para identificar a presença de empreendedorismo corporativo em

subsidiárias de multinacionais americanas também identificaram práticas de gestão empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo. Segundo os autores, as empresas empreendedoras possuem tolerância a projetos de alto risco; buscam desafios em vez de apenas responder aos competidores; enfatizam ações estratégicas de grande alcance em vez de pequenas mudanças táticas; enfatizam os objetivos e estratégias de longo prazo; são pioneiras na introdução de novos produtos em seu setor; e recompensam de maneira adequada os empregados dispostos a tomar de riscos calculados.

Kuratko e Goldsby (2004) identificaram seis fatores organizacionais que podem levar à promoção do empreendedorismo corporativo. São eles: sistema, estrutura, políticas e procedimentos, direcionamento estratégico, pessoas e cultura.

Entende-se que os sistemas organizacionais, em muitos casos, podem ter a intenção de oferecer aos empregados estabilidade, ordem e preocupação cada vez maior com a gestão de um ambiente interno com excesso de complexidade. Isso é considerado um forte desincentivo

à tomada de atitudes empreendedoras (KURATKO e GOLDSBY, 2004). Hayton (2005) entende que os sistemas de remuneração devem ser baseados em recompensas grupais e individuais, baseadas em mérito e focados no médio e longo prazo (KURATKO e GOLDSBY, 2004), além de oferecer reconhecimento aos empreendedores internos (GOOSEN et al., 2002). Os sistemas de controles não devem estar direcionados para definir finalidades específicas para todos os gastos da empresa (KURATKO e GOLDSBY, 2004), mas devem ser flexíveis (BARRINGER; BLUEDORN, 1999), uma vez que os empreendedores corporativos necessitam dispor de recursos para alocar em seus projetos sem precisar enfrentar excessiva burocracia (HAYTON, 2005; GOOSEN et al., 2002).

Em relação à estrutura organizacional, quanto mais verticalizada ela for, mais ela será maléfica à atitude empreendedora. Estruturas que atribuam responsabilidades para a atividade empreendedora dos colaboradores, mas que não lhes concedam autoridade suficiente, podem gerar grande constrangimento. Essa falta pode ser caracterizada pela ausência de autoridade para experimentar novos métodos ou abordagens, enfrentar obstáculos ou gastar os recursos necessários, o que deixa os empreendedores corporativos frustrados. A tomada de decisão centralizada nos níveis hierárquicos superiores e os canais de comunicação restritos também podem trazer prejuízos à atitude empreendedora (KURATKO; GOLDSBY, 2004). A qualidade e a quantidade de comunicação entre os níveis hierárquicos da empresa, assim como o feedback, também foram considerados fatores importantes para a ação empreendedora por Antoncic e Hisrich (2001), Goosen et al. (2002) e Hayton (2005).

Entre políticas e procedimentos que podem restringir a existência do empreendedorismo corporativo, estão os complexos ciclos de aprovação de ideias empreendedoras e a necessidade de elaboração de documentos complexos para as requisições necessárias ao desenvolvimento do projeto. Esses obstáculos consomem grande parte do tempo e da energia dos que desejam empreender (KURATKO; GOLDSBY, 2004). Hayton (2005) também encontrou no excesso de burocracia uma prática que desestimula os empreendedores corporativos.

O direcionamento estratégico da empresa deve refletir sua intenção de gerar ações empreendedoras. Os gestores são bastante influenciados pelos seus superiores e, caso não identifiquem neles a intenção de empreender, podem ter sua ação empreendedora inibida (GOOSEN et al. 2002; KURATKO; GOLDSBY, 2004). A falta de um direcionamento

estratégico também pode inibir a ocorrência de ações empreendedoras que realmente tenham impacto na organização, fazendo com que elas sejam apenas pontuais (KURATKO; GOLDSBY, 2004).

As pessoas também podem representar uma barreira para a ocorrência do empreendedorismo corporativo (KURATKO; GOLDSBY, 2004). Caso elas não estejam dispostas a mudar e não sejam tolerantes à falha, poderão ser um empecilho. Cabe à organização ter práticas de gestão empresariais eficientes que incentivem as pessoas a mudar (KURATKO; GOLDSBY, 2004; HUNG; MONDEJAR, 2005) e a tolerar falhas (BARRINGER; BLUEDORN, 1999; GOOSEN et al., 2002; KURATKO; GOLDSBY, 2004; HAYTON, 2005; HUNG; MONDEJAR, 2005; FERRAZ et al., 2008). Pinchot (1985) acredita que não é possível inovar sem assumir riscos. Na maior parte das empresas, fala-se muito em assumir riscos, mas raramente os que o fazem são prestigiados na prática.

A cultura e os valores da empresa influenciam a existência de ações empreendedoras. Caso a empresa possua valores conflitantes ou mal definidos, os empregados não terão uma visão clara de como devem agir (ANTONCIC e HISRICH, 2001; KURATKO; GOLDSBY, 2004).

Outras práticas de gestão empresarial encontradas na literatura que promovem o empreendedorismo corporativo foram o incentivo ao desenvolvimento de novas iniciativas (HUNG; MONDEJAR, 2005), a descentralização de autoridade (autonomia), participação dos empreendedores corporativos na tomada de decisão, incentivo à cooperação, integração multifuncional (HAYTON, 2005) e o conhecimento do ambiente onde a empresa está inserida (ANTONCIC; HISRICH, 2001).

Pinchot (1985) acredita que deve ser montada uma equipe empreendedora ao redor do novo negócio, e não de uma área funcional, para que ela mantenha o foco nas necessidades no empreendimento nascente. Nessa equipe, os planejadores devem ser os executores e todos devem ter senso de propriedade do empreendimento, entendendo que são donos dos problemas e alegrias da criação do negócio.

Na tabela 1, é apresentado um resumo dos principais autores que trataram a respeito das práticas de gestão empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo.

Tabela 1 - Principais autores de práticas de gestão empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo.

Práticas de promoção ao EC Autores

Propensão ao risco (Aceita erros) Pinchot (1985); Kuratko et al. (1990); Barringer e BlueDorn (1999); Zahra e Garvis (2000); Goosen et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004); Hayton (2005); Hung e Mondejar (2005); Ferraz et al. (2008)

Recompensas/incentivos e reconhecimento

Kuratko et al. (1990); Zahra e Garvis (2000); Goosen et al. (2002); Hornsby et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004) ; Hayton (2005); Marvel et al. (2007)

Suporte da alta gerência Kuratko et al. (1990); Zahra et al. (2000); Antoncic e Hisrich (2001); Goosen et

al. (2002); Hornsby et al. (2002); Marvel et al. (2007)

Recursos disponíveis (financeiros, de tempo e organizacionais)

Pinchot (1985); Kuratko et al. (1990); Goosen et al. (2002); Hornsby et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004); Hayton (2005)

Estrutura da organização (poucos níveis, equipes multifuncionais)

Kuratko et al. (1990); Barringer e BlueDorn (1999); Marvel et al. (2007); Kuratko e Goldsby (2004)

Ênfase em ações estratégicas e objetivos de longo prazo

Zahra e Garvis (2000); Kuratko e Goldsby (2004)

Propensão à mudança Kuratko e Goldsby (2004); Hung e Mondejar (2005)

Liberdade de trabalho (experimentar novos métodos)

Hornsby et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004)

Fonte: Elaborado pelo autor

Diante do exposto acima é possível detectar que as práticas de gestão empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo já foram objeto de estudo de diversos autores. No entanto, questões de como essas práticas ocorrem e por que elas geram resultados foram deixadas de lado. O presente estudo procura responder essas perguntas ao analisar a ocorrência e os resultados gerados nos estudos de casos selecionados.

III METODOLOGIA DA PESQUISA