Práticas Lean 33

No relato de Spear e Bowen (1999), a padronização de tarefas é a base para enxergar desperdícios. Com o tempo padronizado das tarefas, qualquer variação de tempo fora do padrão indica que existe um problema. O sistema Lean define vários níveis para resolver o problema, segundo o desvio do tempo estandardizado. O primeiro nível, o próprio funcionário poderia resolvê-lo; se for maior, o líder precisaria participar. Com níveis maiores, a solução do problema exige maiores níveis de mando e precisariam até projetos para resolvê-los.

Na estrutura organizacional, Lean precisa da transformação para trabalho em equipe. Segundo Liker (2005), a liderança do modelo Toyota está baseada no desenvolvimento e uma profunda compreensão do trabalho. O líder precisa exercer o poder de baixo para cima. Os funcionários base devem estar motivados para criar aportes na organização. No modelo, são precisos líderes em equipes de 5 a 9 pessoas. O objetivo de um tamanho da equipe é conseguir a maior comunicação possível entre as pessoas para resolver os problemas em conjunto. O líder pratica o Genchi genbutsu, interpretado como perceber pessoalmente o que aconteceu para

34

entendê-lo. Nessa prática, é importante deslocar-se ao lugar de trabalho, onde acontecem os processos.

Com a sugestão de pequenos grupos, são observadas células de trabalho como parte da organização base. Cada funcionário é capaz de operar diferentes máquinas, segundo descrito por Ohno (1978). Existe uma visão de cliente para cada processo, em que seus requerimentos são atendidos. Cada etapa posterior do processo é considerada como um cliente. Os resultados produzidos em cada funcionário dependem desses requerimentos do cliente, especialmente naqueles que o valor é agregado.

O resultado característico da Toyota é a melhora contínua (denominado kaizen). (SPEAR; BOWEN, 1999). O caminho para melhorar depende das propostas que os funcionários realizam. Esses funcionários conhecem bem o seu trabalho e sabem de pequenas melhorias que devem ser implantadas. O apoio em pequenos grupos ajuda a criar que essas propostas sejam desenvolvidas no grupo. Com as propostas e o poder de exercê-las, existe uma melhoria continua no grupo. A soma de pequenas melhorias em cada grupo consegue uma melhoria continua com toda a empresa.

O sistema de informação na organização deve ser o mais simples possível. Pela descrição de Liker (2005), a comunicação simples e visual ajuda a não desperdiçar tempo na análise de informação. Os relatórios A3 são sugeridos para condensar a informação e focar simplesmente em aquilo que é importante. Esses relatórios informam os projetos de solução de problemas, quando o nível da solução precisa envolver uma autoridade maior que o líder. Geralmente esses relatórios contêm os diagramas de causa e efeito, assim como um ciclo de solução de problemas.

A gestão visual faz parte do sistema de informação. No fluxo de produção, a prioridade de produção numa célula é visualizada nos tabuleiros de kanban, quando ele é visto como sistema (STOCKTON; LINDLEY, 1995). A quantidade de cartões fica visualmente alta para priorizar a produção na célula e ativá-la. O segundo reconhecido é andon, que é um painel de reconhecimento de paradas na linha de produção (OHNO, 1978). A função desse quadro é indicar o lugar da linha onde o erro foi percebido.

Bhashin e Burcher (2006) apresentam uma lista de práticas que as empresas precisam seguir, como sugestões originais da abordagem de Lean. Essas sugestões são:

a) Melhoria contínua (kaizen): perseguir continuamente as melhorias;

b) Manufatura celular: um grupo pequeno e próximo a todos os recursos necessários para fazer um produto (ou grupo relacionado de produtos), para reduzir transportes, demoras e tempo de processo;

c) Kanban (Cartão visível): Controle do inventário em processo com cartões visíveis; d) Fluxo de uma peça: Precisa ser um produto só, através das etapas de operação em etapas

e) Mapeamento de processo: um mapeamento detalhado da sequência de realização do processo;

f) Trocas rápidas de ferramentas, em menos de dez minutos (SMED): Na redução do lead time (tomado como tempo de atravessamento), melhorar o fluxo é preciso, eliminando as demoras nos tempos de mudança nos equipamentos;

g) Evolução importante (kaikaku): é preciso fazer uma evolução radical de atividades para eliminar o desperdício;

h) Desenvolvimento do fornecedor: a empresa precisa desenvolver ativamente relações com o fornecedor e trabalhar de maneira próxima para obter benefício mútuo;

i) Redução da quantidade de fornecedores: manter menos fornecedores com o objetivo de comprometer-se com os poucos fornecedores.

j) 5 S e gestão visual: redução da desordem e ineficiência de um lugar de produção típico e no ambiente de escritório.

k) Manutenção Produtiva Total (TPM): incrementar a confiança, consistência e capacidade das máquinas através de regimes de manutenção.

l) Valor e os sete desperdícios: o conceito de valor não deve ser ignorado e é essencialmente a capacidade de dar o produto ao cliente, no momento justo e a um preço apropriado, definido em cada caso por cada cliente. A definição dos desperdícios foi definida como: superprodução (em relação à demanda), demoras, transportes, processamento inapropriado, estoques, movimentos desnecessários e defeitos.

Essas práticas estão inter-relacionadas, segundo a função em que potencializa sua melhoria, como é apresentado na Figura 2.3. Segundo Monden (2011), o valor definido é um aumento de lucro com crescimento lento. Esse valor é possível com o aumento da receita; e com a redução de custos. A redução é um efeito do resultado do JIT na redução de desperdícios de inventários e na redução de mão-de-obra. Para Ghinato (1996), a estratégia de marketing em expandir mercados com produtos variados e diferenciados é base do aumento da receita, para o modelo original de Mondem em 1981. Para esse autor, o controle de qualidade é base principal do Sistema Toyota de Produção e seria ainda mais fundamental que as atividades de melhoria em pequenos grupos. Na visão de Liker (2004), a administração funcional é mais detalhada com as técnicas Nemawashi e Genichi Genbutsu como algumas ferramentas. Os autores coincidem em visualizar que existe a redução de lead time e que o JIT é um resultado dessa sincronização.

36

Figura 2.3. Estrutura simplificada da abordagem Lean.

Fonte: Adaptação de Ghinato (1996) e Monden (2011)