Princípios e Fatores de uma implementação Lean

Princípios importantes na implementação

A implementação do Lean é um processo transversal a toda a organização em todos os níveis. Antes de proceder a uma mudança desta envergadura, é necessária uma visão e estratégia da organização bem definida, com um propósito e com um sistema de avaliação de desempenho definidos. O mais importante passa por ter os líderes certos, pois são eles que vão traduzir a estratégia em ferramentas, metodologias, métodos de trabalho e conhecimento às suas equipas, de forma a criar uma cultura Lean intrínseca e sustentável a toda a cadeia de valor (Found et al., 2011; Found et al., 2008).

Neste sentido, são várias as referências a conjuntos de princípios que a gestão de topo deve seguir quando implementa o Lean numa organização, de forma a ter sucesso e mitigar barreiras decorrentes da mudança cultural proveniente da transformação (Horbal et al., 2010; Marodin e Saurin, 2013; Wilson, 2010):

1. Encontrar os líderes certos para conduzir uma implementação de sucesso na organização e desenvolver um plano de implementação ambicioso, que tenha em conta o envolvimento de todos, criando a motivação;

2. Ter uma visão clara do Lean e objetivos de melhoria para toda a organização: se o próprio líder não está 100% com a mente no Lean, mais ninguém vai estar;

3. Criar uma gestão obeya7_{, permitindo acesso visível de informação atual sobre a implementação e} perceber em que medida estão os processos e de que forma estes afetam os indicadores. Além disso, permite uma visão rápida e holística do que se passa em toda a organização;

4. Determinar indicadores que definam a direção da implementação e monitorizar os resultados é essencial, resultando em feedback dos processos;

5. Delegar responsabilidades de processos, envolver todos na resolução de problemas e melhoria contínua e ensinar colaboradores a perseguir o impossível. O gestor não pode dar as soluções, tem que motivar a equipa a procurar a causa raiz e soluções para tal;

6. Ser um gestor envolvido nas iniciativas de mudança para os colaboradores sentirem necessidade de fazer parte também. Desta forma o gestor mostra respeito pelos seus colaboradores, motivando-os. No entanto Liker e Meier (2006) definem quatro eixos necessários para transformar uma organização no âmbito da metodologia Lean, baseados nos princípios do TPS:

7 _{“Sala de Guerra” em japonês. É considerado um centro de gestão de projetos ou uma sala de comando. É uma}

sala própria para a implementação em termos de gestão do Lean com grande suportes de gestão visual das iniciativas, onde as equipas se reúnem, tendo acesso a toda a informação importante, facilitando assim a comunicação e implementação da metodologia.

1. Filosofia (Philosophy): Olhar para a organização como forma de acrescentar valor ao cliente, à sociedade e comunidades;

2. Processo (Process): Aprender através da experiência, que quando se segue o processo certo, obtém-se resultados;

3. Pessoas e Parceiros (People and Parters): Acrescentar valor à organização através de desafios aos colaboradores e parceiros, como forma de crescimento.

4. Resolução de Problemas (Problem Solving): Resolver causa raiz dos problemas, conduzindo a aprendizagem organizacional.

Fatores importantes na implementação

Bhasin e Burcher (2006) advogam que grande parte das vezes o Lean é visto pelas organizações como um processo em vez de interiorizar os princípios. O Lean deve tornar-se um modo de pensar e não um conjunto de técnicas e mecanismos por si só.

Alguns dos requisitos culturais para uma implementação bem-sucedida segundo Bhasin e Burcher (2006) e Dumrak et al. (2013) passam por:

 Definir a visão do que a organização pretende quando a transformação estiver completa;

 Assegurar uma estratégia de mudança que preza comunicação e define como é que os objetivos vão ser cumpridos;

 Desenvolver uma relação com os fornecedores, baseada em confiança e compromisso;

 Contribuir para um ambiente de aprendizagem organizacional baseado em formações e outros métodos de desenvolvimento, criando desta forma uma aprendizagem contínua;

 Promover liderança Lean a todos os níveis, sendo esta controlada através de um conjunto de métricas;

 Avaliar a fração de colaboradores de uma organização que opera segundo o Lean;  Observar proporção de departamentos da organização que operam segundo Lean;

Liker e Meier (2006) defendem que uma implementação de sucesso passa por ter uma liderança forte em todos os níveis hierárquicos. Haverá sempre resistência à mudança, no entanto, com uma boa liderança e adaptando certos elementos na implementação, é possível com o tempo, fazer a mudança cultural que a implementação do Lean requer e permanecer nela.

O que falha na implementação

Bhasin e Burcher (2006) concluem que as maiores dificuldades de uma organização na implementação do Lean passam por ter falta de direção, planeamento e falta de um sequenciamento de projetos adequados. O conhecimento de ferramentas e metodologias particulares não é problema.

Rother (2010) defende que as organizações mesmo “copiando” integralmente o TPS e percebendo os elementos visíveis (ferramentas, técnicas, metodologias), falham devido a um conjunto de fatores que não tiveram atenção. O objetivo principal deve ser desenvolver capacidades para a organização continuar a melhorar, adaptando e satisfazendo os requisitos extremamente dinâmicos dos consumidores. Esta capacidade de continuidade e evolução da melhoria, representa a melhor segurança para tornar uma organização competitiva.

Found et al. (2008) reúnem um conjunto de fatores que conduzem a uma fraca implementação: 1. Falta de visão;

2. Falta de comunicação estratégica;

3. Falha em criar e comunicar um sentido de urgência; 4. Fraca consulta com os stakeholders;

5. Falta de metodologias estruturadas e gestão de projetos; 6. Falha em monitorizar e avaliar resultados;

7. Falha em mobilizar para a mudança; 8. Falha em envolver colaboradores;

9. Ausência de uma equipa dedicada exclusivamente à implementação; 10. Falta de políticas eficientes de recursos humanos.

Found et al. (2008) acrescentam ainda a resistência à mudança como sendo um dos grandes obstáculos, que pode conduzir à falha da implementação, existindo portanto quatro tipos de resistência: organizacional, politica, individualizada e técnica.

Bhasin e Burcher (2006) e Marodin e Saurin (2013) insistem que o uso de práticas isoladas é insuficiente para disseminar os princípios do Lean e mudar a organização culturalmente. O sucesso e a dificuldade de uma implementação Lean de sucesso está diretamente relacionado com o entendimento dos princípios.