Princípios Gerais da Mentalidade Enxuta

O pensamento enxuto ou Mentalidade Enxuta, segundo Womack & Jones (1998), é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para transformar desperdícios em valor.

O ponto de partida essencial para a Mentalidade Enxuta é o valor. De acordo com Womack & Jones (1998), o valor só pode ser definido pelo cliente final. O valor é criado pelo produtor. Do ponto de vista dos clientes, é para isso que os produtores existem.

O pensamento enxuto deve, portanto, começar com uma tentativa consciente de definir precisamente valor em termos de produtos específicos com capacidades específicas oferecidas a preços específicos através do diálogo com clientes específicos. Para tanto, pode ser necessário ignorar os ativos e as tecnologias existentes e repensar as empresas com base em uma linha de produtos elaborados por equipes de produtos que conheçam o valor sob o ponto de vista do cliente. Especificar o valor com precisão é o primeiro passo essencial da Mentalidade Enxuta (WOMACK & JONES, 1998; JACKSON & JONES, 1996; HINES & TAYLOR, 2000).

A identificação da cadeia de valor inteira para cada produto é o segundo princípio do pensamento enxuto. A análise da cadeia de valor quase sempre mostra que ocorrem três tipos de ação ao longo de sua extensão: (1) muitas etapas que certamente criam valor; (2) muitas outras etapas que não criam valor, mas são inevitáveis e (3) descobre-se que muitas etapas adicionais não criam valor e devem ser evitadas imediatamente.

Womack & Jones (1998) comentam, sem detalhar, que o mecanismo organizacional necessário para se obter uma empresa enxuta necessita uma reunião contínua de todas as partes envolvidas para criar um canal para a cadeia de valor como um todo, eliminando qualquer desperdício. Flinchbaugh (2003) é um dos autores que enfatiza a preocupação com os aspectos organizacionais e a gestão da mudança, essencial para a implementação de um sistema enxuto.

A criação de empresas enxutas exige, segundo Womack & Jones (1998), uma forma nova de pensar sobre os relacionamentos entre as empresas, sobre o

comportamento entre as empresas e, também, transparência quanto a todos os passos dados ao longo do fluxo de valor, para que cada participante possa verificar se as outras empresas estão se comportando de acordo com princípios especificados.

Uma vez que o valor tenha sido especificado com precisão, continuam Womack & Jones (1998), a cadeia de valor de determinado produto totalmente mapeada pela empresa enxuta e, as etapas que geram desperdícios eliminadas, o próximo passo é fazer com que as etapas restantes, que criam valor, fluam.

Para tanto, será necessário redefinir o trabalho das funções, departamentos e empresas, permitindo-lhes contribuir de forma positiva para a criação de valor e falar das necessidades reais dos funcionários em cada ponto da cadeia, para que eles realmente se interessem em fazer o valor fluir.

O primeiro efeito visível da conversão de departamentos e lotes em equipes de produção e fluxo é que o tempo necessário para se passar da concepção ao lançamento, da venda à entrega, da matéria-prima ao cliente cai drasticamente. Quando se introduz o fluxo, os produtos que consumiam anos para serem projetados são feitos em meses, os pedidos que levavam dias para serem processados estão prontos em questão de horas e as semanas e meses de tempo de processamento para a produção física convencional são reduzidos a semanas ou dias.

É necessário, de acordo com Womack & Jones (1998), um sistema enxuto que possa fabricar qualquer produto em produção atualmente, em qualquer combinação, de modo a acomodar imediatamente as mudanças na demanda. A empresa precisa deixar que o cliente “puxe” o produto, quando necessário. Assim, a produção puxada é considerado o quarto princípio da Mentalidade Enxuta.

Schonberger (1990) destaca a importância do combate às perdas “não óbvias” com uma abordagem que vai ao encontro dos princípios da Mentalidade Enxuta. Um dos questionamentos diz respeito à “perda promocional”. É bom para a empresa gastar tempo, dinheiro, energia em vendas e marketing em vendas promocionais de produtos que os consumidores realmente não querem? Esse tipo de ação reflete a ineficiência da empresa em oferecer serviços ou bens que realmente agregam valor aos seus clientes e a principal causa é a lentidão em

responder ao mercado. Por trás disso, há a produção em grandes lotes, deficiências no sistema de programação da produção, grandes estoques e perdas logísticas, etc.

Na tentativa de resolver o citado problema, Schonberger (1990) refere-se ao fato de que muitas vezes desencadeiam-se ações nem sempre eficientes. Uma dessas ações é “automatização de perdas”. Como exemplo, cita-se a automação do sistema de emissão de ordens de produção sem, no entanto, parar de emitir ordens de itens ainda não solicitados pelo mercado e a implantação de sistemas computadorizados de controle de estoques e códigos de barra. Essas ações demonstram a importância de se conhecer efetivamente o que agrega valor para o cliente e de se questionar como deve ser o fluxo de valor para se obter a máxima eficiência dos recursos.

À medida que as organizações começarem a especificar valor com precisão, identificarem a cadeia de valor como um todo, à medida que fizerem com que os passos para a criação de valor fluam continuamente, e deixem que os clientes puxem o valor da empresa, torna-se evidente a necessidade da busca pela perfeição. O estímulo mais importante à perfeição é a transparência, o fato de que em um sistema enxuto todos – subcontratados, fornecedores, distribuidores, clientes, funcionários – possam ver tudo, e descobrir melhores formas de criar valor (WOMACK & JONES, 1998).

Resumindo, os cinco princípios gerais da Mentalidade Enxuta são: determinar precisamente o valor por produto específico, identificar a cadeia de valor, fazer o valor fluir sem interrupções, deixar que o cliente puxe valor do produtor e buscar a perfeição. Esses princípios são detalhados a seguir.

2.3.1.1 Valor

Aristóteles descreveu, há mais de 2000 anos, sete classes de valor: econômico, político, social, estético, ético, religioso e judicial (CSILLAG, 1995). Esse autor apresenta ainda a definição do dicionário de Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, onde valor é o equivalente justo em dinheiro, mercadoria, etc., especialmente de coisa que pode ser comprada ou vendida.

Tuckner (1999) descreve, ainda, que se os bens ou serviços de uma empresa atendem às necessidades de um comprador e este considera justo o preço

pedido, pode-se dizer que o negócio produziu valor para o comprador. Valor pode ser considerado como uma combinação de três fatores: qualidade, que no caso de um serviço refere-se ao modo como este foi executado e as amenidades oferecidas ou não pela empresa; serviço, que se refere ao nível de serviço percebido pelo cliente e à quantidade de serviços que foram comprados ou oferecidos juntamente com o pacote de bens e serviços; e, preço, que se refere à quantia paga pelo bem ou serviço obtido.

Esses três fatores combinados, segundo Tuckner (1999), formam a “Proposição de Valor” oferecida aos clientes. O desafio está em determinar o que os clientes valorizam, o que eles consideram “tratamento justo e apropriado”.

Deschamps (1997) ressalta ainda que muitas empresas consideram o valor como a estratégia de concorrência fundamental. No entanto, o objetivo final – alta qualidade com custo baixo – é, com a mesma freqüência, segundo o citado autor, desprezado por alguns empresários por ser considerado inatingível. Esses acreditam que a obtenção de vantagens reais na concorrência por meio de valores excepcionais requer inovações administrativas e de produtos significativas que, por sua própria natureza, são impossíveis de serem planejadas e implementadas. Este autor ainda salienta que duas estratégias criam vantagens sustentáveis por meio do valor:

a) a busca obstinada de melhoria contínua e incrementada; e, b) a reestruturação inovadora e radical da empresa.

Seja qual forma a situação mercadológica da empresa, existe a necessidade de se efetuar uma análise crítica acerca de sua “Proposição de Valor”. Seis itens são sugeridos por Tuckner (1999):

a) avaliar se a empresa está competindo em preço ou em qualidade

diferenciada. Não há nada de errado em competir em preço, mas a

estratégia de ser “líder em preço baixo” precisa ser eficaz e sustentável. A empresa pode se reposicionar e passar a comunicar as vantagens de qualidade diferenciada, seja por uso de tecnologia, atributos, confiabilidade, etc. (ao invés de preço) ao seu mercado;

b) avaliar como a empresa tem agregado valor aos seus clientes

clientes, o quanto foi investido em treinamento dos funcionários, para estes entregarem valor na linha de atendimento, e quais são as alternativas utilizadas para agregar valor aos clientes;

c) analisar o que é exclusivo com relação à “Proposição de Valor” da

empresa. O cliente precisa saber o que é exclusivo em sua oferta

(localização, personalização, grau de assistência);

d) identificar quem é o cliente. Identificar os vários grupos de clientes, classificando-os em ordem de importância para a empresa e decidir como entregar valor exclusivo aos clientes mais importantes;

e) avaliar como o cliente percebe valor. Algumas vezes, o que os clientes valorizam não está tão evidente assim, podendo inclusive ser conscientemente desconhecido pelos próprios clientes, revelando-se somente quando deixa de ser oferecido. Deve-se começar fazendo um levantamento da percepção que o cliente tem do valor do negócio como um todo; e,

f) identificar o que a empresa está disposta a fazer para entregar melhor

valor. É necessário estar atento à velocidade com que o mercado muda.

Aumentar o valor do produto não significa necessariamente mudanças revolucionárias no negócio.

Vinculado à definição de valor está, segundo Selig (1993), a definição de função. A função de um produto ou serviço é a razão de sua existência, estando associada à satisfação de uma necessidade mais ou menos específica. A Análise de Valor busca, nas funções, a relação entre as características dos produtos e as necessidades dos usuários e consumidores. As funções podem ser classificadas em funções de uso (relacionadas a razão de ser do objeto – a necessidade) e em funções de estima (resultantes de motivações psicológicas de caráter subjetivo do usuário).

Um dos motivos pelos quais as empresas têm dificuldade de definir o valor de modo preciso é que, embora a criação de valor freqüentemente flua através de muitas empresas, cada uma tende a definir valor da forma mais adequada às próprias necessidades (WOMACK & JONES, 1998). Quando essas definições diferentes são reunidas, em geral, a soma não produz um bom resultado.

Ao repensar o valor, Womack & Jones (1998) destacam que é fundamental que os produtores conversem de forma diferente com seus clientes e que muitas empresas ao longo da cadeia de valor conversem entre si a partir de princípios sistêmicos de gestão.

Contribuindo com essa visão sobre valor, Schonberger (1990) descreve a importância da empresa ter seu foco voltado primeiramente para o cliente e, em segundo lugar para o produto. O foco no cliente deve ser prioridade, pois isso irá gerar oportunidades de melhorias nos processos, mas com o objetivo de solucionar problemas de todas as ordens que possam vir a destruir a relação cliente- fornecedor. Foco no cliente implica necessariamente em conhecer sua percepção de valor.

Silva & Ribeiro (2002), Lovelock & Wright (2001), Shah & Ward (2003) e Heskett (2002) reforçam a importância do entendimento do valor que um produto pode agregar ao cliente e à organização. Tratando-se de empresas de serviços, destacam que um fator primordial e determinante na qualidade dos serviços prestados é a discrepância entre expectativas e impressões na avaliação dos clientes. Expectativa, neste caso, tem dois sentidos: aquilo que os consumidores acreditam que ocorrerá quando se defrontam com um serviço (previsões) e aquilo que eles esperam que aconteça (desejos). Berry & Parasuraman (1992) apud Silva & Ribeiro (2002) afirmam, ainda, que não há formulação conceitual para integrar as expectativas e a compreensão de sua influência na avaliação dos serviços prestados ao cliente.

Womack & Jones (1998), com relação à especificação do valor, salientam que as empresas que não operam seguindo os princípios da Mentalidade Enxuta definem preços de vendas específicos baseados no que acreditam que o mercado poderá suportar. Em seguida, trabalham de trás para frente, a fim de determinar os custos aceitáveis para garantir uma margem de lucros adequada, e devem fazê-lo a qualquer momento, assim que iniciar o desenvolvimento de um novo produto.

Na Toyota, por sua vez, foi desenvolvido um sistema de medidas de desempenho. Esse sistema, segundo Antunes Jr. (1998), é baseado nos custos-alvo (Target Costs) e custos-kaizen (Kaizen Costs). A lógica do custo-alvo é utilizada basicamente para o lançamento de novos produtos e é a tarefa mais importante na especificação do valor, de acordo com Womack & Jones (1998), depois de definido o

produto. Para o caso do custo-alvo é proposto um preço-alvo e um lucro-alvo a partir dos quais é calculado um custo-alvo. A função dos gestores dos novos produtos é chegar neste custo-alvo. Para isso, conforme Monden (1996), utilizam extensivamente as técnicas de Engenharia de Valor e Análise de Valor. Já os custos-

kaizen são utilizados para a elaboração de melhorias para os produtos e processos já existentes. Esse sistema de gerenciamento total de custos tem dois pilares fundamentais (Monden,1986):

a) o custo-alvo (Target Costs) cuja sistemática visa suportar o processo de redução de custos na fase de desenvolvimento dos novos produtos; e, b) o custo-kaizen (Kaizen Costs) que visa suportar o processo de redução

de custos dentro do contexto do atual sistema produtivo e dos atuais produtos fabricados ou serviços fornecidos.

Essa diferença é importante porque, enquanto no custo-kaizen busca-se um conjunto amplo de pequenas melhorias na produção atualmente realizada, a lógica do custo-alvo pode implicar na necessidade da introdução de inovações tecnológicas radicais na fase de desenvolvimento de produto e do processo produtivo.

Uma vez definido o custo-alvo para um produto específico, de acordo com Womack & Jones (1998), para as empresas que buscam tornarem-se enxutas, este custo se torna a lente para examinar cada etapa da cadeia de valor, como por exemplo o desenvolvimento do produto e registro de pedidos e produção.

2.3.1.2 Cadeia de valor

Como a identificação da cadeia de valor inteira para cada produto é o segundo passo proposto para a implementação dos princípios do pensamento enxuto, faz-se necessária a definição de cadeia de valor e a investigação dos métodos propostos para identificar a cadeia de valor.

A cadeia de valor é, de acordo com Womack & Jones (1998), o conjunto de todas as ações específicas necessárias para levar um produto específico (seja ele um bem ou um serviço, ou ainda uma combinação dos dois) a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio: a tarefa de desenvolvimento do produto, que vai da concepção até o lançamento do produto, passando pelo projeto

detalhado e pela engenharia; a tarefa de gerenciamento da informação, que vai do recebimento do pedido até a entrega, seguindo um detalhado cronograma; e, a tarefa de transformação física, que vai da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente.

Essas mesmas idéias são apresentadas por Ahuja (2000) no que diz respeito à rede de colaboração, embora a definição de rede seja conceitualmente diferente de cadeia de valor. O autor considera que uma cadeia de valor pode estar inserida em uma rede de colaboração e usufruir suas vantagens, como velocidade de inovação.

Kaplan & Norton (2000) identificam os componentes de uma cadeia de valor de uma organização genérica, inclusive do segmento de serviços. A Figura 6 ilustra esses componentes.

Fonte: Kaplan & Norton (2000)

Figura 6 – Cadeia de valor de uma organização genérica

A definição de Porter (1999) acerca de cadeia de valor está vinculada ao modo como a empresa executa atividades individuais, sendo essas um reflexo de

Processos de Gerenciamento do Cliente Processos Reguladores e Ambientais * Invenção * Desenvolvimento do produto * Velocidade de chegada ao mercado * Parcerias * Serviços aos clientes * Desenvolvimento de soluções * Gestão do relacionamento * Serviços de assessoria * Gestão da cadeia de suprimentos * Eficiência operacional: redução custos, qualidade, melhoria na duração dos ciclos * Gestão da capacidade * Saúde * Segurança * Meio ambiente * Social Processos de

Inovação Operacionais Processos

Construir a

empresa Aumentar valor para os clientes Atingir a excelência operacional Contribuir com resultados positivo para a sociedade

sua história, de sua estratégia, de seu método de implementação de sua estratégia e da economia básica de suas próprias atividades. A reunião das atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto compõem a cadeia de valor de uma empresa.

Ainda segundo Porter (1999), a cadeia de valores de uma empresa encaixa- se em uma corrente maior de atividades que o mesmo denomina sistema de valores. Os fornecedores possuem cadeias de valores (valor corrente acima) que criam e entregam os insumos adquiridos usados na cadeia de uma empresa. Os fornecedores não só entregam um produto como também podem influenciar o desempenho de uma empresa de várias outras maneiras. Além disso, muitos produtos passam pelas cadeias de valores dos canais (valor do canal) a caminho do comprador. Os canais executam outras atividades que afetam o comprador, bem como influenciam as atividades da própria empresa. O produto de uma empresa torna-se eventualmente parte da cadeia de valores de seu comprador. A base final para a diferenciação é o papel de uma empresa e de seu produto na cadeia de valores do comprador, que determina as necessidades deste. A obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem da compreensão não só da cadeia de valores de uma empresa, mas também do modo como a empresa se enquadra no sistema geral de valores.

Para definir a cadeia de valores de uma empresa, Porter (1999) propõe começar com uma cadeia genérica onde atividades de valor individuais são identificadas na empresa particular. Cada categoria genérica pode ser dividida em atividades distintas. A cadeia de valor exibe o valor total de um produto, e consiste em margem e atividades de valor. As atividades de valor são as atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores. A margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor.

As atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais, atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias são atividades envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda. As atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções ao âmbito da empresa. O modo como cada atividade é

executada, combinado com sua economia, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O modo como cada atividade de valor é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador (PORTER, 1999).

2.3.1.3 Fluxo de valor

Rother & Shook (1999) definem fluxo de valor como sendo toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produção desde a matéria-prima até o consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento.

O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta essencial, pois segundo Rother & Shook (1999), ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. Como resultados, permite identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor; junta conceitos e técnicas enxutas, que possibilita evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente e forma a base de um plano de implementação, mostrando a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.

Womack & Jones (1998) apresentam três etapas necessárias para se colocar em prática as técnicas de fluxo. A primeira delas, uma vez definido o valor e identificada toda a cadeia de valor, é focalizar o objeto real – o projeto específico e o próprio produto - e jamais deixar que esse objeto se perca do início à conclusão. A segunda etapa, que possibilita a primeira, é ignorar as fronteiras tradicionais de tarefas, profissionais, funções e empresas para criar uma empresa enxuta, eliminando todos os obstáculos ao fluxo contínuo do produto ou à família específica de produtos. A terceira etapa é repensar as práticas e ferramentas de trabalho específicas, a fim de eliminar os retrofluxos, sucatas e a fabricação do produto específico possam seguir continuamente.

Como fases do mapeamento do fluxo de valor, Rother & Shook (1999) propõem inicialmente o desenho do estado atual, seguido de desenho do estado futuro e de um plano de trabalho e implementação.