PRINCIPAIS CONCLUSÕES

Considerando os objetivos propostos nesse trabalho, apresentados no capítulo inicial, acredita-se que tenham sido satisfatoriamente alcançados. Dada a complexidade do tema, foi apresentado nos capítulos de introdução e revisão bibliográfica extensa base teórica por meio dos principais trabalhos de gestão da área de construção civil, citando aspectos históricos ligados à gestão da produção, bem como os trabalhos atuais sobre os temas debatidos. Com o embasamento teórico apresentado nesses capítulos, buscou-se validar a importância da definição e aplicação de um sistema de gestão para indústria da construção civil, demonstrando-se os desperdícios ocorridos nas obras, tanto de mão de obra quanto de materiais e embasando teoricamente todas as 10 etapas do sistema proposto.

Essa dissertação tem como foco desenvolver um método para implantação de um sistema de gestão de custos baseado na construção enxuta. Por intermédio de estudos acerca da produtividade e gestão da qualidade na construção civil, compreendeu-se a necessidade de se gerenciar empreendimentos imobiliários através de um sistema de gestão próprio. Para isso, foram selecionados e aprovados as ferramentas e conceitos da filosofia Lean que serviram de base para estruturação do Sistema de Gestão proposto, após a aprovação desse sistema, ocorreu a sua aplicação em dois canteiros de obras, sendo os resultados obtidos em um desses canteiros, coletados e avaliados, ocorrendo posteriormente ações de melhorias para a definição da versão final do Sistema adotado.

5.1.1 Benefícios e barreiras para implementação do sistema proposto

Esse estudo buscou responder às seguintes questões:

 Quais os benefícios que o sistema de gestão proposto pode trazer para construção civil?

 Quais as barreiras para implantação do sistema de gestão?

Como principal benefício que o sistema de gestão proposto pode trazer para construção civil destaca-se os resultados financeiros e cumprimento de prazos. No Estudo de Caso, ficou comprovado a viabilidade do desenvolvimento e implantação do sistema proposto, vale levar em consideração que a maioria das obras verticais do setor imobiliário brasileiro sofrem com atrasos e estouros de orçamento. A obra estudada, Obra B, conseguiu cumprir seu prazo, que era de 36 meses, e ficou 14,32% abaixo do orçamento inicial atualizado pelo INCC (índice nacional de custo da construção) sobre o saldo a executar, o que gerou uma economia de R$ 2.911.981,88, considerada excelente pela direção da Empresa.

Como principal barreira para aplicação do sistema proposto, destaca-se a necessidade de participação, na equipe de implantação, de uma pessoa com o conhecimento teórico e prático acerca das ferramentas e conceitos de gestão, selecionados para o embasamento do sistema. Para tanto, adotou-se nesse estudo, para essa função, o conceito de Agente de Mudanças, que é o principal responsável pelo desenvolvimento, aplicação e manutenção do Sistema dentro da empresa.

5.1.2 Sistema Proposto

Esse estudo teve como objetivo principal: Desenvolver um sistema de gestão de custos para construtoras, baseado nas ferramentas e conceitos da Lean Construction, sendo apresentado a versão final do Sistema com as explicações de como aplicar cada uma das suas etapas e demonstrando os resultados obtidos através de sua aplicação.

O sistema proposto no presente estudo foi constituído de dez etapas, aplicadas nos três níveis hierárquicos da empresa: na primeira etapa, que ocorreu no nível estratégico, checou-se a viabilidade do empreendimento previamente definido e fez-se a

incorporação imobiliária, sendo utilizado o conceito de visão de valor do cliente para definição do perfil do empreendimento, com isso facilitou-se a venda de 100% das unidades durante a construção, evitando estoque de unidades ao término da construção. Nas etapas de dois a seis, ocorridas no nível tático da empresa, buscou-se aplicar a visão de fluxo contínuo das atividades Nesse nível hierárquico da empresa, definiu-se os índices de produtividade a serem adotados no planejamento e orçamento, as planilhas de controle das atividades, os planejamentos de curto, médio e longo prazo, e também organizou-se a logística do canteiro de obras e criou-se mecanismos para proteção da produção.

Ainda nesse nível, para validação dos índices de produtividade, planilhas de controle e planejamentos, ocorreram reuniões entre a equipe de PCP e a equipe administrativa da obra, composta por engenheiro, mestre de obras, estagiários e encarregados. Com isso, notou-se um maior comprometimento com o cumprimento das metas estabelecidas, foi escolhido um encarregado pela logística do canteiro, diminuindo-se assim a carga de trabalho do mestre de obras e do engenheiro e os tempos de paradas por falta de material da equipe operacional.

Além da definição do encarregado de logística, outro ponto fundamental para aumento da produtividade da equipe operacional, foi a utilização de ferramentas da filosofia Lean, como o Heijunka box e kanban para nivelamento da produção.

No nível operacional, que constituiu as etapas de sete a dez, buscou-se adotar a visão de busca pela perfeição, sendo os funcionários contratados, avaliados e treinados dentro das necessidades detectadas nas avaliações. Os treinamentos demonstrarem-se fundamentais para a implementação do sistema, tendo em vista o pouco conhecimento acerca da filosofia lean por parte das equipes operacionais das obras.

Ainda no nível operacional, foi definido um encarregado da qualidade, responsável pelo acompanhamento dos serviços. Com isso, observou-se uma significativa melhoria da qualidade na execução dos serviços e, consequentemente, ganhos em produtividade e redução de desperdícios dos materiais empregados nas tarefas. A adoção dessa função no canteiro de obras ajudou a diminuir a sobrecarga de trabalho imposta ao mestre e ao

engenheiro da obra, pois, eles passaram a ter um maior apoio no acompanhamento das atividades.