Principais Etapas no Processo de Formação das Alianças

Em função das pressões e ameaças existentes no ambiente empresarial, as organizações necessitam repensar continuamente as estratégias vigentes e passar a considerar alternativas estratégicas que não as tradicionais, entre as quais, as alianças estratégicas. Muitas vezes mostra- se necessário reavaliar o ramo de atividades em que estão as competências básicas e as inter- relações entre as empresas que compõem a cadeia de valor.

Yoshino e Rangan (1996) desmembram o processo de formação das alianças estratégicas em quatro etapas distintas, quais sejam: (i) repensar o negócio – diz respeito a uma reavaliação estratégica, quais são as competências essenciais, o que torna a organização distinta das demais, qual o papel que as alianças podem desempenhar; a idéia principal é que as empresas devem concentrar-se nas competências em que possuem expertise e de maior valor agregado dentro da cadeia de valor, buscando parceiros para os demais elos; (ii) modelar uma aliança estratégica –

68 desintegrando a cadeia de valor, verificando-se o que pode ser delegado a outras empresas sem colocar em risco a estratégia de longo prazo, reconfigurar a cadeia de valor distribuindo ou terceirizando atividades que agregam pouco valor ao negócio, alavancar recursos internos e de terceiros de tal forma que haja complementaridades e sinergia na cooperação, criar posições de recuo para que não haja total dependência em relação às parcerias estabelecidas, conservar as competências nucleares da organização; (iii) estruturar a aliança – o que se quer com o processo de formação das alianças, acesso a mercados, pesquisa e desenvolvimento, reputação de uma marca, estabelecer a extensão da interdependência, estruturar os propósitos da aliança; estabelecer o formato desta estrutura é primordial nesta etapa; estabelecer contínua negociação como uma atividade meio para se alcançar determinados fins também é relevante; (iv) processo contínuo de avaliar, aprender e repensar continuamente o papel da aliança. A Figura 19, que segue, ilustra o processo de formação de alianças:

Figura 19 - Roteiro para Formar Alianças

69 Harbison e Pekar (1999), afirmam que para se atingir o sucesso em uma aliança estratégica torna-se necessário a implementação planejada através de um roteiro contendo oito passos, sendo os seguintes: definir estratégias e objetivos, selecionar os parceiros, avaliar os fatores negociáveis e a alavancagem, definir as oportunidades, avaliar o impacto sobre os acionistas, avaliar o poder de barganha, planejar a integração e a implementação (Figura 20).

O primeiro passo constitui-se na definição das estratégias e objetivos que tem por função delinear o que estão buscando. Para isso devem: chegar a um consenso quanto às razões que as impedem de ter sucesso, bem como delinear os motivos que as levam a preferir suprir as suas fraquezas com as Alianças; saber onde está o valor gerado por uma aliança e quais recursos necessários; identificar os propulsores e características de mercado importantes e o papel que as alianças podem desempenhar; avaliar suas possíveis falhas para viabilizá-la (HARBISON; PEKAR, 1999).

No segundo passo, selecionado o parceiro: a seleção, a identificação e a aproximação constituem um dos obstáculos mais resistentes no processo de construção das alianças. Para superar esses obstáculos se faz necessário assumir uma posição ativa e não reativa, pois essas são consideradas como as melhores práticas e as mais importantes nesse processo (HARBISON; PEKAR, 1999).

Avaliar os fatores negociáveis e a alavancagem é o terceiro passo. Esta fase caracteriza-se pela determinação dos parceiros quanto ao que têm a oferecer e o que desejam receber. Para isso é preciso: avaliar quais capacidades possuem; definir o que pode ser oferecido, por quem, e como a propriedade está dividida entre os parceiros; entender as vantagens potenciais dos produtos das alianças sobre os produtos existentes; quantificar a criação de valor e sua fonte; reconhecer as desvantagens que poderiam resultar dessa aliança” (HARBISON; PEKAR, 1999).

No quarto passo - definir as oportunidades, é fundamental quantificar a dimensão da oportunidade para o sucesso na negociação e a implementação de uma aliança. No quinto passo é preciso avaliar o impacto sobre os acionistas. Para a formação de uma aliança se faz necessária, nesta etapa, uma avaliação minuciosa de todos os interesses dos acionistas. A avaliação deve ser ampla, abrangendo as preocupações das partes claramente envolvidas e as preocupações de sindicatos e órgãos reguladores (HARBISON; PEKAR, 1999).

70 O sexto passo está orientado para Avaliar o poder de barganha. Para o sucesso de uma aliança estratégica, é importante: definir claramente a contribuição das capacidades e dos processos essenciais envolvidos na formação de uma aliança; proteger os recursos centrais da empresa; estudar o estilo de negociação e os antecedentes dos parceiros; saber por que a outra empresa se interessa pela aliança; avaliar o tipo e a dimensão de recursos e o compromisso que o parceiro potencial trará para a aliança (HARBISON; PEKAR, 1999).

Identificação Avaliação Negociação Implementação Definir estratégias e objetivos Selecionar parceiros Definir a oportunidade Avaliar o poder de barganha Planejar a integração Implementar Avaliar o impacto sobre os acionistas Avaliar fatores negociáveis e alavancagem

Planejar a integração consiste no sétimo passo. Esta fase se faz necessária para possibilitar que uma aliança inicie seu funcionamento com rapidez. Os autores sugerem: a estruturação da aliança para atender suas necessidades e não a dos parceiros; vincular a remuneração e o investimento dos resultados designando gerentes competentes para a aliança; ligar os objetivos estratégicos a orçamentos e custos; para casos de desistência de uma das partes é necessário definir procedimentos de dissolução, penalidades e obrigações (HARBISON; PEKAR, 1999).

Figura 20 - O Roteiro para o Sucesso em Alianças

71 O oitavo e último passo é a implementação envolvendo as seguintes práticas: criação de uma estrutura organizacional flexível e enxuta; a estrutura e os processos de alianças devem estar baseados em estratégias de alianças e nos requisitos; acompanhamento do processo em si e das reações dos concorrentes à aliança; programações detalhadas e ferramentas de avaliações devem ser preparadas para revisão periódica; para garantir a flexibilidade na resolução de questões é preciso contar com a comunicação aberta (HARBISON; PEKAR, 1999).

Baseando-se na revisão de literatura anteriormente apresentada sobre o processo de formação de alianças estratégicas é possível verificar que este pode ser dividido em três etapas, quais sejam: motivações para a realização de alianças, seleção e escolha da organização parceira e negociação. Elaborado a partir desta visão, o quadro 03 a seguir, ilustra a estrutura proposta para compreender, no âmbito do trabalho, o processo de formação de alianças estratégicas existentes nas faculdades pesquisadas. Vai apoiar ainda, as análises que serão feitas no decorrer da investigação.

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DIMENSÃO CATEGORIAS VARIÁVEIS DESCRIÇÃO AUTORES

Segundo a visão baseada em recursos

Recursos valiosos, acesso a ativos materiais e imateriais, recursos possuídos pela empresa, heterogeneidade de recursos, conjunto de recursos e relações únicas, necessidade de recursos, recursos inimitáveis, recursos insubstituíveis.

Wernerfelt,1984; Rumelt, 1984; Awadzi, 1987; Beamish e Banks, 1987; Awadzi et al., 1988; Kogut, 1988; Harrigan, 1988;

Eisenhardt e Schoonhoven,1996 ; Johnson et al,1996; Dollinger, Golden e Saxton,1997; Mowery, Oxley e Silverman,1998; Das e Teng, 1998.

Segundo as competências essenciais

Competências essenciais, habilidades, oportunidades, tecnologias, conhecimentos.

Winter, 1987; Prahalad e Hamel,1990; Cohen e levinthal, 1990; Ohmae, 1991; Stalk et al., 1992; Nonaka e Takeushi,1997; Dyer e singh, 1998; Ulrich, 1998; Craig e Grant, 1999.

Motivações para a realização de alianças

Segundo a aprendizagem organizacional

Capacidade de aprendizagem, capacidades e conhecimentos centrais, aprendizagem organizacional, absorção de conhecimentos, desenvolver novas tecnologias.

Itami, 1987; Hamel, 1991, Huber, 1991; Adler e Cole, 1993, Gomes-Casseres, 1994; Osland e Yaprak, 1995; Osland e Yaprak, 1995; Lane e Lubatkin, 1998; Tsang, 1999; Makri, 1999.

Repensar o negócio Desintegrar a cadeia de valor, reconfigurar a cadeia de _{valor, Reavaliação estratégica, papel das alianças.} Yoshino e Rangan, 1996.

Definir estratégias e objetivos

Identificar as razões que podem impedir o sucesso da aliança, clarear os motivos pelos quais deve suprir as suas fraquezas com uma aliança, identificar os elementos propulsores e o papel que uma aliança pode representar na estratégia da empresa.

Harbison e Pekar, 1999. Seleção e escolha da organização parceira Identificar o parceiro e avaliar o impacto da ação conjunta

Identificar, aproximar, selecionar o parceiro e modelar a aliança, avaliar fatores negociáveis e alavancagem, definir a oportunidade, avaliar o impacto sobre os acionistas, avaliar o poder de barganha, criar posições de recuo.

Harbison e Pekar, 1999; Yoshino e Rangan, 1996.

Modelar e estruturar uma aliança

Alavancagem dos recursos internos e do aliado, planejar a integração, formato das estruturas, considerações-chave.

Harbison e Pekar, 1999; Yoshino e Rangan, 1996 Formação de Alianças Estratégicas Negociação Negociar e formalizar

o acordo Formalizar o acordo e especificar as responsabilidades dos parceiros dentro da nova relação. Lorange e Roos, 1996.

Quadro 03 – O Processo de Formação de Alianças Estratégicas

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