Apresentar o Processo Administrar as Aquisições do Projeto
2. Processo Administrar as Aquisições do Projeto
Segundo o PMBOK, do PMI, o processo para administrar as aquisições necessárias ao projeto é responsável por gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e correções sempre que estas se fizerem necessárias.
Lembre-se de que tanto o comprador quanto o fornecedor administram o contrato de aquisição com objetivos semelhantes, e não contraditórios. Tanto o fornecedor quanto o comprador precisam assegurar-se que a parte contrária cumpra com suas obrigações contratuais, cumprindo com as suas próprias. Além disso, precisam assegurar-se que ambos tenham seus direitos legais protegidos.
Este processo garante que o fornecedor entregará o que tiver sido adquirido pelo comprador e que
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o comprador, a outra parte envolvida no contrato, cumpra os termos legais acordados na relação de compra e venda.
A relação contratual, pela sua natureza legal, impõe que a equipe de gerenciamento do projeto esteja ciente, saiba de cada implicação legal decorrente das ações adotadas na administração das aquisições.
Em grandes projetos, com muitos fornecedores, gerenciar as interfaces entre vários fornecedores torna-se fundamental, pois desta administração eficiente vai depender o sucesso do projeto.
Dependendo do tamanho da organização pode existir uma área exclusiva para administrar contratos. Se for esta a opção da organização, geralmente, esta área estará separada da área de gerenciamento do projeto. Ainda que haja um administrador de aquisições ou de contratos na equipe de gerenciamento do projeto, ele, também, geralmente, se reporta à área de contratos e/ou de aquisições.
A administração de aquisições requer que os processos de gerenciamento de projetos se apliquem às relações contratuais e à integração entre todos os processos que gerenciam o projeto.
Segundo o PMBOK, PMI, os processos de gerenciamento de projetos que se aplicam, entre outros, são:
• Orientar e gerenciar a execução do projeto, para autorizar o trabalho do fornecedor na ocasião apropriada.
• Reportar o desempenho, para monitorar o escopo do contrato, os custos, o cronograma e o desempenho técnico.
• Realizar o controle da qualidade, para inspecionar e verificar a adequação do produto do fornecedor.
• Realizar o controle integrado de mudanças, para garantir que as mudanças sejam aprovadas de forma adequada e que todas as pessoas envolvidas estejam cientes dessas mudanças.
• Monitorar e controlar os riscos, para garantir a mitigação dos riscos aos quais o projeto está exposto.
A administração de aquisições tem também um componente de gerenciamento financeiro muito importante. Este componente envolve o controle dos pagamentos liberados para os fornecedores.
Este controle, além de manter a administração dos recursos financeiros em dia, garante que as obrigações contratuais sejam cumpridas. Em certos projetos, dependendo do tipo e do tamanho da organização, é comum existir um cronograma financeiro, cujo objetivo é garantir que a relação entre desembolso programado e trabalho realizado seja observada para liberação dos pagamentos.
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O processo de administração de aquisições também é responsável por analisar e documentar como anda o desempenho de cada fornecedor, sempre com base no contrato, e estabelece ações corretivas sempre que necessário. A administração de aquisições engloba, também, o gerenciamento de qualquer cancelamento do trabalho contratado, quer tenha sido por justa causa, por conveniência ou inadimplência, de acordo com a cláusula de rescisão existente no contrato. Os contratos podem ser retificados a qualquer momento antes do encerramento do mesmo, sempre por consentimento mútuo e de acordo com os termos e cláusulas de controle de mudanças existentes nele.
Xavier et al. (2006) chamam a atenção para um aspecto importante da administração de aquisições, que é o do estabelecimento dos critérios que servirão para a avaliação das propostas enviadas pelos fornecedores.
Os critérios deverão ser aderentes ao cenário em que se encontra o projeto, caso contrário os critérios podem levar ao aumento desnecessário dos preços da proposta ou à eliminação precoce de um potencial proponente.
Os critérios podem ser obrigatórios (eliminatórios ou pré-requisitos) ou facultativos (classificatórios) avaliando o fornecedor, o bem ou o serviço.
Vários critérios poderão ser considerados: preço, prazo de entrega, experiência do fornecedor, nível de atendimento das especificações, qualificações específicas do fornecedor (como certificações).
Quando selecionam-se propostas considerando tanto o preço quanto a técnica, é preciso utilizar uma unidade comparação destes quesitos. Um modelo que permite este tipo de comparação é a Avaliação Final, cuja expressão é a seguinte:
AF = FP x IP + (10 - FP) x IT Onde:
AF = Avaliação Final da proposta.
IP = Índice de Preços da proposta.
IT = Índice Técnico da proposta.
FP = Fator de Ponderação.
O Fator de Ponderação deve ser estabelecido de acordo com o interesse em se dar, no processo de aquisição, prioridade ao preço ou à técnica. Por exemplo, se se estabelecer FP=7 está sinalizado que a análise dará mais importância ao preço.
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O Índice de Preço de cada proposta é obtido por meio da seguinte fórmula:
IP = VMP / VP Onde:
IP = Índice de Preço da proposta.
VMP = Valor da Proposta de Menor preço global entre as propostas habilitadas.
VP = Valor do Preço global da proposta em exame.
O Índice Técnico (IT) de cada proposta é determinado pela aplicação da fórmula:
IT = NT / MNT Onde:
IT = Índice Técnico.
NT = Nota Técnica da proposta em exame.
MNT = Maior Nota técnica entre todas as propostas.
A nota técnica é definida, segundo Xavier et al. (2006), por meio de uma média ponderada entre os critérios de avaliação (classificação) estabelecidos de acordo com a necessidade da aquisição.
Na fórmula a seguir foram escolhidos dois critérios (qualidade e prazo de entrega) e estabelecidos pesos de acordo com a importância de cada um. O resultado da soma ponderada deve ser dividido pela soma dos pesos, no caso 10 (7+3).
NT = 7Q + 3E / 10 Onde:
NT = Nota Técnica da proposta em exame.
Q = pontuação obtida para a proposta no critério qualidade.
E = pontuação obtida para a proposta no critério prazo de entrega.
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Lembre-se que a atribuição de pontos para os critérios deve ser elaborada de forma objetiva e clara para que a pontuação não sofra contestações por parte dos fornecedores.
Os produtos do processo Administrar Aquisições são:
• Documentos de aquisição.
• Atualizações dos ativos de processos de negócio.
• Solicitações de mudanças.
• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
As entradas e saídas, assim como os documentos, ferramentas e técnicas que orientam o tratamento das entradas e saídas, estão documentadas metodologicamente orientadas à documentação de processo de negócio no eventOgrama a seguir.
Entradas Gerenciamento das Aquisições do Projeto
Documentos do projeto
Fornecedores selecionados Adjudicação do contrato de aquisição
Calendários dos recursos Solicitações de mudanças Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações
Documentos de aquisição Atualizações dos ativos de processos de negócio Solicitações de mudanças Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Figura 3.2 – Diagrama do fluxo do processo Administrar as Aquisições.
O eventOgrama serve para que rapidamente, e num só documento, se possa saber todas as entradas de um processo, qual o tipo, se lógico ou físico, e de onde vem. E, também, saber, para onde vão as saídas do processo, qual o tipo, se lógico ou físico, e para onde vão.
Também existe o mesmo formulário eventOgrama para documentar entradas e saídas de cada atividade do processo, mas não é o caso de apresentá-lo aqui, uma vez que não se está detalhando o processo, mas apenas contextualizando-o.
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Figura 3.3 – EventOgrama do processo Administrar as Aquisições do Projeto.
As entradas do processo Administrar as Aquisições do Projeto são:
• Fornecedores selecionados, que são todos aqueles que tiverem sido aprovados pelos critérios de seleção de fornecedores da organização.
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• Contratos adjudicados ou assinados com o fornecedor selecionado. Os principais componentes de um contrato são:
o Declaração do trabalho ou entrega.
o Linha de base do cronograma.
o Relatórios de desempenho.
o Período de desempenho.
o Papéis e responsabilidades.
o Local de desempenho do fornecedor.
o Definição de peço.
o Suporte ao produto.
o Limitação de responsabilidade.
o Remuneração e retenções.
o Penalidades.
o Incentivos.
o Seguros e seguro-desempenho.
o Aprovações de subcontratadas subordinadas.
o Tratamento de solicitação de mudança.
o Mecanismos de rescisão e de resolução alternativa de conflitos ou disputas.
• Calendários dos recursos. Quantidade e disponibilidade dos recursos contratados e datas em que cada um estará ativo ou inativo.
• Solicitações de mudanças aprovadas. Solicitações de mudanças no plano de gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares, e em outros componentes.
• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto, que incluem mudanças na:
o Linha de base de custos.
o Linha de base do escopo.
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o Linha de base do cronograma.
o Plano de gerenciamento de aquisições.
• Documentos de aquisição. Contêm registros completos de apoio para a administração dos processos de aquisição, inclusive as concessões de contratos de aquisição e a declaração do trabalho.
• Plano de gerenciamento do projeto. Descreve como os processos de aquisição devem ser gerenciados, desde o desenvolvimento até o encerramento do contrato.
• Relatório de desempenho. Documenta o desempenho da cada fornecedor.
• Informações sobre o desempenho do trabalho.
Elementos que podem influenciar na criação dos produtos do processo Administrar Aquisições do Projeto:
• Sistema de controle de mudança de contrato.
• Análise do desempenho das aquisições.
• Inspeções e auditorias.
• Relatórios de desempenho.
• Sistemas de pagamento.
• Administração de reinvindicações.
• Sistema de gerenciamento de registros. Este sistema é usado pelo gerente do projeto para gerenciar os registros e a documentação dos contratos e das aquisições. Ele consiste num conjunto de processos, funções de controle relacionadas e ferramentas de automação que formam um sistema de informações para o gerenciamento do projeto.
As saídas ou os produtos produzidos pelo processo de planejamento do gerenciamento de aquisições do projeto são:
• Solicitações de mudanças. Como resultado das comparações realizadas entre os resultados planejados e o que foi realizado podem surgir solicitações de mudanças que resultem na expansão, ajuste ou redução do escopo do projeto ou produto. Solicitações de mudanças podem incluir:
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o Ações corretivas.
o Ações preventivas.
o Ações para reparo de defeito.
• Documentos de aquisição. Estes documentos incluem, mas não se limitam a estes, o contrato de aquisição com todos os cronogramas de apoio, as mudanças no contrato solicitadas, mas não aprovadas, e as solicitações de mudanças que foram aprovadas.
• Atualizações dos ativos de processos de negócio. Os elementos que podem ser atualizados são:
o Correspondências.
o Cronogramas e solicitações de pagamento.
o Documentação de avaliação do desempenho do fornecedor.
• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto, que incluem:
o Plano de gerenciamento de aquisições.
o Linha de base do cronograma.
Vários pontos de atenção foram explicados nesta aula, mas há mais um que precisa ser tratado aqui antes que esta aula seja finalizada.
Depois de tudo que foi visto sobre contratos, convém ressalvar que é possivel incluir nestes uma cláusula de incentivo para alinhamento dos objetivos do fornecedor com os do cliente. Isto serve de elemento motivador, além do que o obrigado legalmente pelo contrato.
Uma das formas de fazer isto é incluir nos contratos referências a vantagens pecuniárias que serão auferidas se o objeto do contrato for entregue antes do tempo previsto, e desde que a qualidade do mesmo não seja relevada; ou se os custos finais forem inferiores a um determinado valor estipulado.
Xavier et al. (2006) citam o seguinte exemplo.
Um contrato de custo reembolsável com incentivo, em que o cliente pague todos os custos e, além disto, um incentivo acordado entre as partes (taxa de administração ou target fee) mais um bônus por alcançar custos menores. A diferença entre o custo real do trabalho e o custo-alvo (target cost) é dividida entre as partes (razão de partilha ou sharing ratio), sendo que a proporção pode ser variável, como 60%/40%, a primeira fica com o cliente (60%) e a segunda com o fornecedor (40%).
Nesta hipótese, se deve usar a seguinte fórmula para o Cálculo do Custo final:
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Custo real + (custo-alvo – custo real) x razão de partilha do contrato + taxa de administração = custo final.
Bom! Você chegou ao final da parte relativa ao processo Administrar as Aquisições e, como você viu, este processo tem o objetivo de adminsitrar as relações contratuais legais entre fornecedores e clientes.