Processo de auditoria de sistema de gestão da qualidade

A ABNT (2002) apresenta um modelo que contém orientação para planejar e gerenciar atividades de auditoria como parte de um programa de auditoria. A figura 5 fornece uma visão geral das atividades típicas de auditoria. A abrangência na qual as providências deste modelo são aplicáveis depende do escopo, da complexidade da auditoria especificada e do uso pretendido para as conclusões da auditoria.

Figura 5: Visão geral das atividades de auditoria Fonte: ABNT (2002, p. 9)

De acordo com ABNT (2002, p. 4), escopo de auditoria significa a “abrangência e limites de uma auditoria”. A ABNT (2002, p. 4) ressalta que “o escopo de auditoria

Iniciando a auditoria

• designando o líder da equipe da auditoria; • definindo objetivos, escopo e critério da auditoria; • determinando a viabilidade da auditoria;

• selecionando a equipe da auditoria e • estabelecendo contato inicial com o auditado.

Realizando análise crítica de documentos

• analisando criticamente documentos pertinentes ao sistema de gestão, incluindo registros, e determinando sua adequação com respeito ao critério da auditoria.

Preparando as atividades da auditoria no local

• preparando o plano da auditoria;

• designando trabalho para a equipe da auditoria e • preparando documentos de trabalho.

Conduzindo atividades da auditoria no local

• conduzindo a reunião de abertura; • comunicação durante a auditoria; • funções e responsabilidades de guias e observadores;

• coletando e verificando informações; • gerando constatações da auditoria; • preparando conclusões da auditoria e • conduzindo a reunião de encerramento.

Preparando, aprovando e distribuindo o relatório da auditoria

• preparando o relatório da auditoria e

• aprovando e distribuindo o relatório da auditoria.

Concluindo a auditoria

geralmente inclui uma descrição das localizações físicas, unidades organizacionais, atividades e processos, bem como o período de tempo coberto”.

Programa de auditoria é o “conjunto de uma ou mais auditorias planejado para um período de tempo específico e direcionado a um propósito específico” (ABNT, 2002, p. 4). O programa de auditoria contém todas as atividades indispensáveis para planejar, organizar e realizar as auditorias (ABNT, 2002).

ABNT (2002, p. 3) define plano de auditoria como sendo uma “descrição das atividades e arranjos para uma auditoria”.

A figura 6 apresenta uma visão geral do processo de auditoria desde a coleta de informações até atingir as conclusões da auditoria.

Figura 6: Processo coleta de informações até conclusões da auditoria Fonte: ABNT (2002, p. 14)

Evidências de auditoria são “registros, apresentação de fatos ou outras informações, pertinentes aos critérios de auditoria e verificáveis. E a evidência de auditoria pode ser qualitativa ou quantitativa (ABNT, 2002, p. 3).

Constatações de auditoria são os resultados da comparação da evidência de auditoria coletada com os critérios de auditoria. Essas constatações de auditoria podem ser tanto uma conformidade quanto uma não-conformidade com o critério de auditoria ou uma oportunidade para melhoria (ABNT, 2002).

Segundo ABNT (2002), conclusão de auditoria é o resultado que é apresentado pela equipe de auditoria para a organização auditada. Tal conclusão é feita considerando os objetivos da auditoria e todas as constatações de auditoria.

Para realizar uma auditoria faz-se necessário obedecer alguns passos. O primeiro é definir quem irá fazer parte da equipe de auditoria e realizar o treinamento dessas pessoas. Depois, deve-se escolher uma pessoa para ser o líder da equipe. Em seguida, necessita-se elaborar uma lista de verificação de acordo com a norma escolhida para ser seguida, de acordo com o objetivo da auditoria.

Fontes de informação

Conclusões da Auditoria

Coletando informações por amostragem apropriada e

verificando

Evidências da auditoria

Analisando

criticamente Constatações _{da auditoria}

Avaliando contra o critério da

Durante a verificação, o auditor faz anotações, geralmente com papéis ou formulários próprios, das conformidades e não-conformidades encontradas e de possíveis observações. Logo depois de terminada a verificação, a equipe de auditoria se reúne para discutir e analisar os dados coletados para a elaboração do relatório sobre a auditoria.

Se necessário, a equipe de auditoria pode se reunir com os chefes dos departamentos para discutir sobre providências que devem ser tomadas imediatamente, elaborando, assim, um relatório sobre a auditoria em cada departamento.

Com o objetivo de ter um controle sobre as providências tomadas para corrigir as não- conformidades presentes no relatório feito pela equipe de auditoria, é elaborado outro relatório contendo todas as decisões adotadas para não ocorrer tais não-conformidades.

Todos os documentos e relatórios devem ser arquivados, pois todas as decisões devem ser acompanhadas, se possível, por um membro da equipe de auditoria ou devem ser verificadas na próxima auditoria.

Segundo ABNT (2002), a elaboração de uma lista de verificação para cada auditoria é importante, pois cada caso deve ser tratado especificamente.

ARAÚJO (2004) ressalta que desenvolver uma lista de verificação possui algumas vantagens, como:

• Facilita o planejamento da auditoria;

• Assegura a consistência para o padrão de auditoria estabelecida; • Facilita a visualização do campo amostral escolhido;

• Facilita o gerenciamento do tempo;

• Serve de memória e de registro de todas as anotações realizadas pelo auditor durante a execução da auditoria;

• Auxilia na manutenção do raciocínio lógico durante a auditoria, ajudando o auditor a não se perder em relação ao escopo da auditoria;

• Serve de evidência objetiva para avaliar o desempenho do auditor; • Constitui um registro que poderá ser examinado para avaliação do SGQ; • Pode ser utilizada como base para futuros planejamentos de outras auditorias; • Pode ser repassada ao auditado anteriormente com a finalidade de o mesmo tomar

conhecimento sobre a auditoria e sobre os possíveis tipos de questionamentos do auditor, proporcionando, assim, uma maior tranquilidade das pessoas auditadas.

De acordo com ARAÚJO (2004), a utilização de uma lista de verificação pode ter algumas desvantagens, como:

• Pode intimidar o auditor, que talvez não obtenha uma quantidade maior de informações por guiar-se somente pelo documento;

• Pode limitar em poucas áreas a identificação de problemas, que é o que ocorre quando o escopo é restrito;

• Não pode substituir um planejamento de auditoria;

• Pode contribuir para que o auditor tenha dificuldade na comunicação com as pessoas auditadas, quando usado por um auditor inexperiente;

• Quando mal preparada, pode acontecer de haver perguntas repetidas ou ambíguas; • Uma lista de verificação genérica não contribui para um sistema de gestão

específico, o que não agrega valor para o desempenho do auditor.

A conduta de entrevistas do pessoal, da gerência executiva, pode transformar-se em uma parte integral da administração de programa de auditoria. A realização de entrevistas com as pessoas não somente assegura a retenção apropriada de registros da qualidade, mas também assegura que o indivíduo tenha a compreensão apropriada do sistema de qualidade, sobre como funciona e como ele se relaciona com a organização. A entrevista inclui perguntas para validar e assegurar que o auditado está ciente (GARDNER, 1997):

• Do sistema de qualidade e de como se relaciona com seu trabalho; • Dos processos, através dos quais são executadas as tarefas;

• Dos controles, por que as tarefas são desenvolvidas e executadas; • Da posição dos registros em que a evidência objetiva é obtida.

Segundo Gardner (1997), o papel do auditor-líder pode ser vital para assegurar ou estabelecer a orientação ou o treinamento apropriado, que pode ser uma função da manutenção rotineira enquanto as circunstâncias ou as exigências mudam dentro da organização. O treinamento inicial ou a orientação da organização são recomendados quando há uma exigência nova. Frequentemente, o auditor-líder está ciente de uma necessidade de treinamento e pode oferecê-los a uma organização. Em muitos casos, o auditor-líder está mais

familiarizado com as exigências organizacionais e, consequentemente, pode fornecer um serviço à organização para ensiná-la sobre tais exigências.

O auditor-líder pode também coordenar, junto com o auditado, uma auditoria na organização. Neste caso, o auditor-líder pode coordenar a tarefa e a organização auditada é que executa a auditoria. Tendo o auditado uma participação ativa na auditoria, a tarefa pode ser mais bem executada, porque assegura que a organização auditada ganhou mais do que uma compreensão mínima de uma exigência, já que ela teve uma participação ativa (GARDNER, 1997).

Gardner (1997) afirma que o auditor-líder pode ajudar à organização auditada, desenvolvendo um conjunto de ferramentas organizacionais com os esboços das possíveis etapas a serem executadas pela organização auditada, que consegue uma compreensão apropriada de uma exigência e pode desenvolver os processos apropriados. Com tal conjunto de ferramenta, a organização pode trabalhar independentemente onde for necessário.

As auditorias organizacionais podem ser uma ferramenta eficaz em determinar o nível da compreensão e potenciais dificuldades de uma organização. As auditorias devem ser desenvolvidas com cuidado a fim de produzir os resultados desejados. Se uma auditoria indicar, por exemplo, que uma organização tem a dificuldade com o requisito “comprometimento da direção” (ISO 9001, item 5.1) ou com o item “controle de documentos” (ISO 9001, o item 4.2.3) podem os esforços ser aumentados em auditar, treinar ou orientar para assegurar que estas exigências sejam satisfeitas e compreendidas (GARDNER, 1997).