Processo de criação do conhecimento

Através do primeiro estudo foi possível identificar processos diversificados de conversão e criação do conhecimento na organização (Figura 13).

Melhorar a capacidade de recrutamento e de retenção do pessoal, demonstrando clara valorização dos indivíduos como elementos fundamentais da organização.

Fortalecer o apoio à AMN e a cooperação com parceiros nacionais e internacionais. Saliente-se o reforço na cooperação com parceiros, nas áreas da defesa ou dos assuntos do mar, permitindo o aprofundamento da cooperação no plano interagências.

Dinamizar a abertura da Marinha à sociedade e aos cidadãos, através da partilha de conhecimento em áreas em que possui saberes únicos ou relevantes, visando a aproximação à sociedade e aos cidadãos e o reforço da reputação da Marinha.

Consolidar o conhecimento e a atuação no quadro das ciências do mar e da cultura marítima. A consolidação do conhecimento visa o desenvolvimento, potenciação, sustentação da investigação científica e tecnológica, como impulsionadores do conhecimento e da compreensão dos assuntos relativos ao mar.

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Figura 13: Exemplos de processos de conversão e criação de conhecimento na Marinha

Portuguesa.

Inicialmente, verificou-se que a fase da socialização é algo extremamente presente entre os indivíduos da organização, através de alguns exemplos referidos na revisão da literatura tais como o diálogo, conversas de café, relação mestre-aprendiz.

Importa salientar que o diálogo está previsto no normativo da organização, definindo como fundamental a existência e utilização de instrumentos de comunicação interna (Anexo C, pp. 167-169) para a disseminação de informação geral sobre a organização (Marinha Portuguesa, 2005a, p. 4.4). Nomeadamente, a MP considera que “a comunicação frente-a-frente não deve ser menosprezada” pois “verifica-se que, por vezes, é mais eficiente do que os modelos tradicionais de comunicação” (Marinha Portuguesa, 2005a, p. 4.4).

Segundo a generalidade dos entrevistados a “comunicação frente-a-frente” ocorre frequentemente e em diversas circunstâncias, como conversas de café2_{, fazendo} parte da transmissão do conhecimento na organização (GP3, 2018). Isto poderá verificar-se devido à importância dada ao contacto com os indivíduos da organização, permitindo partilha de conhecimento e experiências. Como refere o entrevistado (GP1, 2017), “a forma de transmitir conhecimento, claramente que é o contato direto com as pessoas”.

A passagem de serviço foi também identificada como um exemplo da etapa da socialização, entre o antecessor e o sucessor, assemelhando-se à “relação mestre- aprendiz”. Esta passagem é referida como uma componente de transferência pessoal (I&D, 2018) e “uma prática muito bem instituída” na organização (GP3, 2018). Acresce que, mesmo depois do término da passagem de serviço, geralmente a socialização se mantêm contínua através de telefonemas (GP2, 2018; GP3, 2018).

Contudo, denotou-se que em alguns casos os indivíduos tendem a fazer as coisas à sua maneira acabando por começarem do zero em vez de darem continuidade ao alegado, desenvolvendo o conhecimento já constituído (TI2, 2017). Além disso, em certas circunstâncias, poderá haver a falta de uma formalização, acabando por se perder o conhecimento na passagem de serviço seguinte.

A relação mestre-aprendiz ocorre frequentemente a bordo dos navios, através da constante transferência e criação de conhecimento entre indivíduos mais experientes e menos experientes (GP, 2017). Consequentemente, as câmaras de oficiais dos navios podem ser descritas como um possível originating ba, pelo ambiente de partilha de conhecimento, experiências e histórias entre os oficiais.

As próprias formações disponibilizadas pela organização poderão ser definidas como um originating ba pois, segundo o entrevistado (GP1, 2017), “ajuda muito quem frequenta estas formações, partilhar ideias entre os próprios formandos porque são sempre pessoas de áreas muito dispersas e têm sempre perspetivas diferentes sobre a mesma situação”.

Além das formações internas, os indivíduos da organização têm a oportunidade de estabelecer contacto e liberar troca de opiniões com indivíduos externos à organização através de formação externa (TI2, 2017).

Para o entrevistado (TI1, 2017), a existência da etapa de socialização com indivíduos internos ou externos à organização, “difere muito da área e do sector”. Quer isto dizer que a criação e partilha de conhecimento característico da organização, como no domínio naval, ocorrem habitualmente entre indivíduos da organização. Por enquanto, em áreas de conhecimento como é o caso das TI os indivíduos recorrem ao exterior. Isto permite, em certos casos, que se estabeleça contacto com algumas

organizações externas para esclarecimento de dúvidas (TI1, 2017; TI2, 2017), contribuindo para a socialização através da relação cliente-fornecedor.

Quanto à externalização, foi possível verificar alguns processos existentes na organização, como reuniões e briefings. Estes instrumentos de comunicação interna, tem a finalidade de tomar decisões em conjunto, delinear metas e até mesmo partilhar informação e conhecimento entre órgãos diferentes (Marinha Portuguesa, 2005a, p. 4.4).

Além do referido, a MP foi descrita como uma organização que promove workshops, reuniões, jornadas científicas, grupos de trabalho e seminários, para discussão de diversos assuntos ou apresentações variadas (Centro de Investigação Naval, 2017, pp. 64-81). No caso dos grupos de trabalho, o entrevistado (TI1, 2017) refere que por vezes visam um objetivo específico como desenvolver doutrina ou tecnologia. Acrescente-se ainda fóruns de partilha de conhecimento e comités nacionais ou internacionais, que permitem a criação harmoniosa de doutrina internacional (I&D, 2018) e palestras para uniformizar e padronizar procedimentos, através da transferência de conhecimento entre indivíduos (GP2, 2018).

Outro tipo de registo que traduz uma forma de transmissão e materialização de conhecimento são os folhetos de integração ou guia de apoio à integração do pessoal, concebidos para serem distribuídos ao pessoal que integra um novo órgão da organização. Este folheto/guia pode combinar não só informação e conhecimento em termos profissionais como também da vida cotidiana, permitindo e facilitando o enquadramento do indivíduo (GP1, 2017).

Na terceira fase do modelo S.E.C.I., o processo é marcado pelo uso de ferramentas de partilha de arquivos, gestão de documentos e principalmente pelo investimento no capital intelectual. Tal foi possível verificar com a existência da Direção de Formação da MP e com a aquisição de formação, oferecida pela própria organização, por parte de todos os entrevistados.

Por fim, no processo de internalização observou-se que os indivíduos procuram adquirir conhecimento através de diversas fontes tais como: internet, literatura, fóruns, blogs, redes sociais, bases de dados, wikipedias, apresentações. Para o entrevistado

(TI1, 2017), as pessoas aprendem na organização “porque a informação está escrita”, existindo diversos documentos internos, por vezes, disponíveis na rede interna ou na intranet da organização.

As “listas de verificação” das equipas de avaliação e treino do Centro Integrado de Treino e Avaliação Naval da MP (CITAN), foram descritas como um meio de transferência de conhecimento explícito, acumulado ao longo de anos de treino naval, em conhecimento tácito (GP3, 2017). Além disso, são uma máxima de partilha do conhecimento já adquirido por outros indivíduos que permite aos restantes atingirem uma performance mais alta (GP2, 2018). Além de existir muito conhecimento explícito na organização (GP3, 2018), os indivíduos também recorrem a documentos externos, como doutrina internacional (I&D, 2018).