41
42 Em suma, os fluxos de desenvolvimento de produtos devem garantir fundamentalmente o envolvimento da alta administração para combinar características financeiras adequadas, eficiência do processo e respostas às falhas de mercado. Dessa forma, é possível facilmente colocar um produto ou solução inovadora em outros mercados, e a empresa é um agente fundamental nessa mudança, o que exige que as ideias sejam conduzidas de forma rápida, com menos erros por meio de processos para garantir o sucesso do projeto (Brown & Eisenhardt, 1995; Cagnazzo et al., 2008; Cooper, 1990).
Processos são sucessões de etapas que desencadeiam conjuntos de atividades de entradas e conjuntos de atividades de saída para a concepção, desenvolvimento e comercialização de um produto (Wheelwright & Clark, 1992b). O processo de desenvolvimento de produto é um conjunto de atividades que possibilitam que as empresas desenvolvam estratégias para atender as necessidades do mercado a partir da geração bens e informações (Khurana & Rosenthal, 1997). A aplicação do PDNP é similar ao desenvolvimento de novos serviços, em especial nas atividades que exigem interação significativa com o cliente para definição de atributos de qualidade (Parry & Song, 1997).
A definição dos benefícios para os consumidores, a alta qualidade do produto, custo atrativo e atributos inovadores, são os fatores de sucesso mais importantes para o desenvolvimento do produto (Zirger & Maidique, 1990). Testes realizados com um modelo conceitual de projetos de desenvolvimento de novos produtos praticados por empresas japonesas e americanas, Parry & Song (1997) exploraram os fatores determinantes para vendas de novos produtos e identificaram que muitas empresas japonesas empregaram nas últimas décadas altos investimentos tecnológicos para acelerar o desenvolvimento de novos produtos (Parry & Song, 1997). O sucesso das inovações aumentou a capacidade de atuação no cenário global e tornou as empresas japonesas tão competitivas quanto as empresas americanas, pois demonstraram vantagem positiva com produtos inovadores, de custo reduzido, de melhor qualidade, confiabilidade, agilidade no desenvolvimento e foco no cliente.
De acordo com Brown & Eisenhardt (1995) e Brentani & Kleinschmidt (2015) o ritmo da pesquisa em desenvolvimento de produtos intensificou nas últimas décadas e obteve desempenho técnico aprimorado. As empresas que se apressam para dinamizar melhorias em seus processos e produtos, reconhecem que o desenvolvimento de produto é uma fonte de renovação das organizações e de criação de vantagem competitiva (Kessler & Chakrabarti, 1999; Zirger & Maidique, 1990). Outrossim, é um fator complexo e crítico que representa corresponder às características de mercado para viabilizar uma importante competência central
43 da empresa (Brown & Eisenhardt, 1995; J. Kim & Wilemon, 2003). O PDNP é uma tarefa técnica e organizacional e se o planejamento e implementação ocorrem de forma adequada, os produtos tendem a ser bem-sucedidos (Brown & Eisenhardt, 1995; Zirger & Maidique, 1990)
O PDNP é multidisciplinar, o qual combinam atividades, habilidades, recursos e conhecimentos (De Brentani & Kleinschmidt, 2015). A integração efetiva desses fatores representa flexibilidade para desempenhar PDNP e uma configuração global, ou seja, diferentes processos de desenvolvimento de produtos, em diferentes países e regiões, que combinam e integram tecnologias, conhecimentos e informações (Benito et al., 2011; De Brentani &
Kleinschmidt, 2015; De Brentani, Kleinschmidt, & Salomo, 2010). Uma abordagem de expansão internacional do PDNP em diferentes locais geográficos ou mercados, implica na descentralização das decisões, criação de novos produtos com um padrão e design mundial, ou seja, produtos locais para diferentes países ou regiões (De Brentani & Kleinschmidt, 2015).
A globalização conectou o inovador ao mercado global. Reduziu preços, beneficiou consumidores e produziu grandes lucros para as empresas (Casson et al., 2016). Com as frequentes interações das empresas em ambientes externos, verifica-se oportunidades de caminhos para desenvolvimento de novos produtos (Galanakis, 2006; Utterback, 1971). No entanto, o ingresso em mercado internacional exige adaptação da empresa nas condições atuais de forma a pensar em atuar estrategicamente no mercado global (Chesbrough, 2012).
Desenvolver novos produtos em mercados internacionais exige cultura de inovação global que incorpore o PDNP (Brown & Eisenhardt, 1995; Zedtwitz et al., 2015). Isto posto, sugere-se que atuar em mercados mundiais baseia nas capacidades especiais da empresa em explorar oportunidades, em termos de estratégia, para integrar conhecimentos, tecnologias, recursos funcionalmente dispersos ao longo do PDNP e, portanto, responder as falhas de mercado em todo o mundo.
Dada a complexidade e a dinâmica do PDNP, que pode ser desenvolvida em ambiente internacional e geograficamente disperso, mostraremos no próximo tópico sobre os estágios do desenvolvimento do produto e os modelos que concentram as atividades de planejamento do PDNP e que permitem gerenciar os processos, equipe e organização de forma a posicionar o produto para atender as necessidades dos consumidores e condições do mercado.
44 3.1 Estágios PDNP
O PNDP normalmente ocorre a partir de uma sequência de etapas ou fases de modo que a ideia inicial do produto seja avaliada, mercado analisado, produto desenvolvido, testado e finalmente lançado no mercado (Cooper, 1990; Jespersen, 2012; S. L. da Silva & Rozenfeld, 2003; Song, Song, & Di Benedetto, 2009). Cada etapa possui atividades que geram informações sobre recursos e necessidades do produto e conduzem as decisões para o desenvolvimento e lançamento. Estudos demonstram que os processos que suportam o desenvolvimento de novos produtos envolvem a (1) geração de ideias, (2) conceitualização inicial do produto, (3) avaliação a sua importância empresarial, o (4) desenvolvimento real do produto, (5) testes de mercado e (6) lançamento do produto no mercado (Hart et al., 2004; Huang, Soutar, & Brown, 2002).
Orientado a planejamento de projetos (Koen, Bertels, & Kleinschmidt, 2014), o primeiro estágio do PDNP também é chamado de “fuzzy front-end of innovation”, basicamente dá início a partir da pesquisa, geração de ideias, seleção e aquisição de ideias, no segundo estágio incluem formatação de ideias, conceitualização e desenvolvimento do produto. Após o produto ser disponibilizado no mercado consumidor é realizado o acompanhamento e métricas (D. Silva et al., 2014)
Jespersen (2012) refere que o PNDP é uma sequência de estágios e gates e descreve o modelo de PNDP considerando o gerenciamento das informações geradas pelas atividades de (1) geração de ideias, (2) conceito, (3) projeto, (4) testes e (5) lançamento. A autora explica que cada estágio possui critérios de decisão em cada gate que podem afetar o resultado da inovação de um produto dependendo da prioridade conferida aos critérios de decisão. Para Jespersen (2012) as rotinas de gerenciamento dos processos devem garantir aprendizagem eficaz e abertura para o próximo gate. Ainda na visão de Jespersen (2012), as condições e o comportamento do mercado mudam constantemente o que exige flexibilidade na seleção de atividades para implementação de PDNP.
Copper (1990) nota que as etapas mais significantes do PDNP são aquelas que precedem a fase de desenvolvimento do produto. No sistema stage-gate tem duas etapas de pré-desenvolvimento dedicados à investigação, neste caso, quando o projeto não passa por uma fase ele não consegue entrar na fase de desenvolvimento. Parry & Song (1997) apoiam que as primeiras etapas PDNP executados com qualidade, tornam o produto mais competitivo no mercado, ou seja, uma relação positiva entre nível de sucesso do produto e diferenciação do produto. No entanto, as dependências de informações fase-a-fase parecem criar elevado rigor que impede a implementação do PDNP bem-sucedido Jespersen (2012). Cooper (1990) avalia
45 que grande parte dos esforços do PDNP concentram-se nas atividades técnicas e de produção e quanto mais a empresa se relaciona com o mercado, maior possibilidade de ganhos de benefícios.
Huang et al (2002) analisou as atividades de PDNP e o impacto na qualidade de como são executadas considerando orientação estratégica, recursos e habilidades, potencial do mercado, medição de desempenho do novo produto e identificou que o bom desempenho das atividades pode evitar falhas de avaliação do mercado, ausência de qualidade e até mesmo lançamento inadequado do produto (Cooper, 1990; Parry & Song, 1997). Ainda que o mercado consumidor exija interação das informações para a construção da inovação, Jespersen (2012) mostra que, na prática de gestão de PNDP, as empresas conferem alta prioridade para critérios de decisão financeira e baixa prioridade para os critérios de decisão em relação ao mercado consumidor.
Considerando que a produção da inovação das empresas exportadoras é realizada no Brasil e a saída de bens, produtos e serviços além de fronteiras internacionais se dá por meio de atividades de exportação, as etapas e macro-atividades observadas neste estudo estão relacionadas as fases de conceitualização, desenvolvimento da inovação e difusão dentro da abordagem de open innovation de Chesbrough (2007) no esforço de identificam novos parcerias e ideias fora do ambiente da organização.
Os modelos consolidados de processos de inovação se concentram nas atividades de desenvolvimento do produto e destacam etapas como os tipos de atividades e decisões. Em geral os modelos consideram as atividades de desenvolvimento do produto e destacam-se etapas mais relevantes e reconhecidas como etapas fundamentais que abrangem em profundidade o PNDP, dos quais estão estruturados neste estudo em (1) desenvolvimento e seleção de ideias - conceitualização, (2) desenvolvimento da inovação – análise de oportunidades comerciais e de mercado e (3) testes do produto - difusão.
46 Figura 2 - Etapas de desenvolvimento de novos produtos
Fonte: elaborada pela autora com base em Cooper (1990).
3.1.1 Desenvolvimento e seleção de ideias - conceitualização
O processo de geração de ideias é descrito como uma sequência linear de passos ou fases de concepção (Howard et al., 2008) e deve ser organizado de maneira lógica e consciente em relação a solução de um problema previamente observado e integrado com as unidades internas da empresa e com a colaboração de fontes externas (Hansen & Birkinshaw, 2007). Durante esta fase, deve-se avaliar os objetivos e metas da organização para que a ideia tenha força e ser qualificada como uma potencial inovação que contribuirá para o crescimento econômico da organização (Wallas, 1926). O desenvolvimento e seleção de ideias é considerado o primeiro estágio de todo o ciclo e onde se constrói de maneira clara as estratégias para a conceitualização do produto e definição das funções mais importantes (Wheelwright & Clark, 1992a).
As fases que normalmente compõem o processo de geração de ideias de um novo produto implicam na análise, geração e avaliação preliminar com base em uma oportunidade ou mudança da tecnologia (Cooper, 1990; Howard et al., 2008; Koen et al., 2014). Nesta fase inicial, o conhecimento tácito torna-se extremamente valioso para trazer a experiência, espontaneidade e intuição no processo de criação e análise da ideia. Um produto novo deve apresentar 60% de peças novas ou renovadas e para se tornar em uma invenção o produto por exemplo deve nunca ter sido pública em qualquer parte do mundo e deve ser adequado para ser fabricado em processo industrial, ou seja, deve ter uma significativa utilidade no mercado consumidor e possuir expressivo valor comercial para a empresa (Cooper, 1990; Howard et al., 2008; Koen et al., 2014).
Atividade Comercial
Difusão Desenvolvimento
Conceitualização
Desenvolvimento e seleção de ideias
Análise de oportunidades comerciais e de mercado
Testes do produto
Fase 1 Gate Fase 2
1
Gate 2
Gate 3
Fase 2
Comunicação e integração entre as unidades internas e externas da organização para geração de novas ideias.
47 3.1.2 Análise de oportunidades comerciais e de mercado – desenvolvimento
Nesta fase, todas as ideias são analisadas e os critérios de seleção avaliados e classificados de forma a colaborar com as decisões de negócios a serem tomadas para a escolha do projeto ou pelo seu cancelamento. As informações de atributos do produto devem sinalizar o diferencial competitivo da ideia, apresentar uma definição organizada e clara na avaliação técnica quanto a capacidade e viabilidade do produto, potencial de aceitação no mercado-alvo, custos de fabricação, investimentos requeridos, barreiras de entrada, concorrência e período de retorno financeiro (Booz, Allen & Hamilton, 1982; Cooper, 1990; Hansen & Birkinshaw, 2007).
O plano de desenvolvimento, as operações de marketing e planos preliminares são aprovadas nesta fase e o projeto passa para a fase de pesadas despesas e investimentos dispendiosos no caso se a decisão for seguir em frente para o desenvolvimento real do produto.
Após absorver o conceito do produto, nesta fase ocorre a transformação da ideia para o produto desenvolvido e finalizado e muitas alterações são executadas (Boutellier et al., 2008). Os protótipos, testes e atualizações das projeções financeiras são realizados para a revisão dos processos e verificação dos critérios estabelecidos na geração da ideia de forma que a qualidade e desempenho do produto sejam garantidos e o cumprimento do trabalho validado (Cooper, 1990).
3.1.3 Testes do produto - difusão
O alcance dos resultados econômicos causados pela inovação sobrevém por meio do processo de difusão para diferentes consumidores, países, regiões, setores, mercados e empresas OECD (2005). Durante a fase de testes, busca-se validar as projeções das fases anteriores através dos experimentos laboratoriais, ensaios, testes de marketing com o produto já preparado para entrada no mercado proposto (McCarthy, Tsinopoulos, Allen, & Rose-Anderssen, 2006).
Os testes possibilitam acolher as respostas dos consumidores sobre a inovação e contribuem ao determinar se o produto está adequado, com suas características específicas ao que o mercado pretende. Uma organização pode desenvolver em conjunto com outras organizações no processo de difusão (OECD, 2005). Após ajustes ou correções necessárias, a implementação do plano de marketing e o plano de operações como atividade comercial ocorre nesta etapa (Cooper, 1990; Koen et al., 2014).
48 3.2 Macro Atividades do processo de desenvolvimento de novos produtos
Seguindo a abordagem de Cooper (1990), para o planejamento, desenvolvimento e lançamento de um novo produto cada estágio é organizado a partir de uma série de atividades que se interligam paralelamente durante a evolução do processo de gestão da inovação. Em harmonia com questionário utilizado para a coleta de dados desta pesquisa, que tem como base a escala validada de Parry & Song (1997) sobre práticas de gestão de desenvolvimento de novos produtos, definimos as macro atividades (Tabela 3) que integram cada fase do ciclo de desenvolvimento de produtos.
Tabela 3 - Macro atividades do processo de desenvolvimento do produto
Fase I Fase II Fase III
Conceitualização Desenvolvimento da
inovação Difusão
Objetivo Geral da Fase Desenvolvimento e seleção de
ideias
Análise de oportunidades
comerciais e de mercado Testes do Produto Macro-Atividades
Seleção inicial do produto
Desenvolvimento da ideia do conceito do produto
Definição do conceito do produto em termos de negócio
Identificação das implicações de negócios do produto
Preparação da proposta formal do conceito do produto
Determinação das
características desejada do produto
Determinação das
características e tendências de mercado
Execução de estudo de mercado e/ou pesquisa de mercado
Avaliação das atividades da concorrência
Identificação das características de diferenciação do produto
Avaliação da viabilidade de desenvolvimento e fabricação do produto
Avaliação do investimento necessário, do prazo e riscos de concepção do seu produto
Seleção de consumidores para testes de aceitação do seu produto
Envio de produtos para teste em uso por consumidores
Execução de testes de ações de marketing para a
comercialização
Interpretação dos resultados internos dos ensaios com o consumidor
5 atividades 7 atividades 4 atividades
Fonte: elaborado pela autora e adaptado de Parry & Song (1997).
O PDNP compreende em várias atividades que suportam as fases de desenvolvimento e implementação da inovação no mercado. As macro atividades, indicadas, relacionam-se entre
49 si e implicam em etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais que realmente conduzem, ou que pretendem conduzir, à implementação de inovações e consequentemente gerar vantagem competitiva e aprendizado.
O processo de gestão da inovação é estrategicamente planejado não apenas considerando processos e ferramentas, mas também as características do negócio, do mercado e da estrutura da organização para minimizar os riscos, maximizar as possibilidades de oferecer benefícios aos clientes e obter retornos financeiros imediatos. As fases e suas respectivas atividades paralelas, que são distribuídas ao longo do projeto de inovação, são constituídas por pontos de tomada de decisão e que significam importantes formalidades em torno dos estágios de desenvolvimento da inovação.
Em linhas gerais, as atividades distribuídas por cada etapa, possuem conceitos complexos e trabalham em paralelo em vez de sequenciais para controlar e gerenciar as variações do processo e dos resultados previstos para serem cumpridos em um determinado ponto de decisão gerencial que determina as ações para a próxima fase.
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