Processo de desenvolvimento de produtos

O desenvolvimento de produtos é uma tarefa crucial sob diversos pontos de vista diferentes. Olha-se para um artesão que vive dos produtos que consegue fabricar, o processo de desenvolvimento de produtos (PDP) tem a participação direta de uma única pessoa que entende os desejos dos consumidores, desenvolve o produto e vende diretamente. O PDP é definido por Salgado et al. (2010) e Rozenfeld et al. (2006) como os passos atividades, tarefas, estágios e decisões que envolvem o projeto de um novo produto.

Segundo Muniz (2015), com o tempo, os produtos aumentaram a complexidade. Muitas peças, trabalhadas por muitas pessoas em muitos lugares do mundo. O advento da eletrônica, e posteriormente, da informática aumentaram ainda mais a complexidade dos produtos, visto que em poucos circuitos de computador podem ser encontrados dezenas de milhões de transistores

que são comandados por sequências de linhas de funções que devem acontecer uma após a outra, permitindo que equipamentos desempenhem funções cada vez mais complexas (Muniz, 2015).

Tantas mudanças nos equipamentos exigiram que as empresas desenvolvessem metodologias de desenvolvimento de produtos, afinal desde a ideia, um novo produto é um risco seja pela aceitação no mercado, seja pelas dificuldades de desenvolvimento, seja pelos problemas pós-uso (Muniz, 2015).

Neste sentido, Junkes et al. (2015, p. 904) discutem a importância da avaliação de riscos em projetos e afirmam que o risco é inerente a incerteza e que se dividem em 10 tipos diferentes: riscos de recursos relacionados; riscos técnicos; riscos de negócio; riscos de programação; riscos econômicos; priorização de riscos; risco da empresa; riscos financeiros; riscos do País; e, riscos ambientais. Segundo aqueles autores, “a análise de riscos examina várias possibilidades de cenários, nos quais uma dada combinação de fatores é considerada”. Identificar as origens dos riscos auxilia na identificação de suas causas ao estender a visão dos analistas para todos os aspectos do produto. Junkes et al. (2015) tratam, também, do gerenciamento de riscos de projetos. Entretanto, especialmente o desenvolvimento de novos produtos sofre com todos os riscos citados. Os processos de desenvolvimento de produtos (PDP) têm sido estruturados não só pela organização das atividades que levariam um produto ao sucesso, mas também, para minimizar os riscos, principalmente técnicos e mercadológicos. Harkema et al. (2011) escrevem sobre a evolução da complexidade dos produtos eletrônicos e a preocupação quanto a avaliação da usabilidade destes produtos determinada pela incerteza consciente e inconsciente dos usuários. O tipo consciente de incerteza trata daquelas onde são conhecidas as variáveis de usabilidade e seus valores, o tipo inconsciente trata da incerteza determinada quando o desenvolvedor do produto não tenha percebido os efeitos de uma decisão de usabilidade.

Neste contexto, estudar o processo de desenvolvimento de produtos passa a ser importante para as empresas para tentar minimizar os riscos decorrentes da incerteza de optar por desenvolver o produto. O Quadro 9 resume o posicionamento de alguns autores com relação a importância do PDP.

Desta forma, é justo afirmar que ao longo do tempo a visão de que um PDP estruturado busca a minimização dos riscos inerentes ao projeto de novos produtos e, para isso, há uma grande dependência de informações oriundas do mercado, tais como: requisitos de mercado, dos clientes, de utilização, legais e de homologação dos produtos, além das capacidades e competências da empresa e de seus fornecedores de fabricar e fazer chegar os produtos ao

mercado, distribuidores, usuários, assistência técnica, entre outras internas e externas, exemplos suficientes para visualizar o grande volume, a variedade e complexidade das informações de entrada no processo, que devem ser processadas e repassadas eficientemente a todos os envolvidos no processo.

Quadro 9 – A importância do PDP segundo vários autores

Autores Importância do PDP

Cooper e Kleinschmidt (1986)

O sucesso de um novo produto está relacionado com as atividades que compõem o PDP, como elas são executadas e como se encaixam no processo. Echeveste (2003)

Estruturar o PDP melhora a compreensão das necessidades dos clientes logo no início do desenvolvimento do produto, além de diminuir o retrabalho e controle de custos, qualidade e prazos durante o desenvolvimento.

Rozenfeld et al. (2006)

A importância do PDP é estratégica. Localizado entre a empresa e o mercado, o PDP ajuda a identificar as necessidades do mercado em todas as fases do ciclo de vida do produto, identifica as possibilidades tecnológicas, planeja o produto em termos de manufaturabilidade e qualidade total, no tempo e custo certo para manter a empresa competitiva mesmo no lançamento de novos produtos. A elevada incerteza e o risco são inerentes ao PDP tanto quanto a importância das decisões que são tomadas no início do processo e a dificuldade de mudar estas decisões iniciais

Moretti et al. (2012)

Os modelos para o PDP são mais comuns para áreas especificas de desenvolvimento e que o estudo sobre modelos de desenvolvimento está recebendo mais atenção devido a relação existente entre o desempenho de um novo produto no mercado e seu processo de desenvolvimento.

O modelo de PDP proposto por Rozenfeld et al. (2006) é mostrado na Figura 18. Não é o objetivo deste trabalho discutir o modelo, mas sim levantar algumas características importantes presentes no modelo, incluindo a presença de gates, que simbolizam momentos do processo de desenvolvimento nos quais o time avalia a continuidade e o desempenho do que já foi realizado.

Figura 18 – Modelo de referência de Rozenfeld e outros autores Fonte: Rozenfeld et al. (2006).

As especificações-meta são aquelas que se deseja obter no final das atividades de engenharia e são compostas pelos requisitos e pelas informações qualitativas do futuro produto. A concepção do produto é um conjunto de documentos que contém as soluções de projeto, “geradas e estudadas detalhadamente até se encontrar a melhor solução possível que seja capaz de atender às Especificações-Meta concebidas” (Rozenfeld et al., 2006, p. 48) anteriormente.

Segundo esses mesmos autores, o planejamento estratégico dos produtos acontece em uma fase denominada pré-desenvolvimento e tem por objetivo definir o portfólio de produtos da empresa na forma de uma lista que descreva o portfólio de produtos atuais e os próximos a serem desenvolvidos, em prol de alinhar o desempenho atual as metas desejadas. Nesta fase, a necessidade de informação depende do nível de detalhe que terá o cenário elaborado para entender as possíveis mudanças dos consumidores, concorrentes, tecnologia, economia, etc.. Nesta fase, informações que auxiliem no entendimento do uso do produto, tecnologias disponíveis (e quais são acessíveis a empresa) são extremamente valiosas para o time de projeto e para os responsáveis por encontrar possíveis falhas de um produto ainda durante a concepção. Deve-se lembrar que a própria escolha do produto para desenvolvimento é resultado das avaliações realizadas nesta fase.

Ainda dentro do pré-desenvolvimento, acontece, o planejamento do projeto. Nesta fase estão as atividades de reunir ideias de todos os atores internos e externos envolvidos com o produto e seleciona-las. É interessante que os autores sugerem que durante esta fase, deve-se responder as seguintes perguntas: onde estamos? Para onde vamos? Como chegaremos lá? Temos capacidade de realizar isso? Como saberemos se estamos chegando lá? Claro que não é possível definir um produto com base nestas perguntas, mas elas são suficientes para iniciar um processo de levantamento de informações para o desenvolvimento do produto. O time de desenvolvimento começa a ser definido neste momento, juntamente com o escopo do produto que contém a descrição do conjunto de funcionalidades e desempenho desejado para os produtos (ou especificação técnica) (ROZENFELD et al., 2006).

Vale ressaltar que o escopo do produto, nesta fase, contém uma descrição do produto que será, segundo os autores:

“Profundamente avaliada, validada e detalhada na próxima fase, quando haverá uma análise mais completa e intensa empregando-se várias técnicas, além da pesquisa de mercado, tais como: a análise de decomposição do produto, a análise e engenharia do valor, a análise de funções e o desdobramento da função qualidade.” (ROZENFELD

Rozenfeld et al. (2006) sugerem em diversos momentos revisões constantes do planejamento desenvolvido e propõem que o escopo do produto já traga informações sobre sistemas, subsistemas e componentes de produtos do portfólio atual da empresa que poderiam ser utilizados no novo produto. Mesmo depois de concluído, o escopo permite revisões em função do atendimento de novas necessidades e análises de riscos, ou por outros motivos considerados justificáveis pela equipe de gerenciamento e desenvolvimento do produto.

O detalhamento do escopo do projeto, ainda permite revisões e análise de riscos até chegar em uma versão final. Durante esta fase, a definição de produtos do projeto – especificação do produto, protótipo – e deliverables (entregáveis) – entregas ou resultados importantes do projeto – devem ser definidos e, de preferência, quantificados. A análise de risco tem uma visão mais mercadológica, apesar dos autores afirmarem que os riscos identificados podem afetar o projeto e suas características e citarem, constantemente, que conforme o projeto avança, o escopo do produto pode sofrer modificações, algumas delas exigindo mudanças de escopo do projeto como um todo.

Rozenfeld et al. (2006) citam três categorias de riscos: os riscos que ocorrem em razão da complexidade da tecnologia, os da inabilidade e/ou inexperiência em projetos de desenvolvimento e os riscos em razão das possibilidades de mudanças em relação a legislação, regulamentação e proteção ao consumidor. Škec et al. (2013) apresentam uma análise de riscos do PDP, adaptando a estrutura dividida de risco ou Risk Breakdown Structure (RBS) proposta por Hillson (2002), e reposicionam os riscos já apresentados nas categorias: gerenciais, financeiros (internos), técnicos e organizacionais relativos a riscos internos ou de dentro da empresa (e que podem ser controlados), e mercado, regulatórios (governo), financeiros (externos), parceria, social e natureza relativos a riscos externos ou do ambiente e (que não podem ser controlados).

Além disso, Roper et al. (2016) estudaram a influência da participação dos projetistas no PDP e afirmam que o envolvimento deste profissional ao longo de todo o PDP, incluindo a definição do momento no qual a especificação técnica estará terminada, altera o sucesso de novos produtos, minimizando o tempo de desenvolvimento e os riscos financeiros do desenvolvimento de novos produtos.

Voltando ao modelo, a fase seguinte, denominada fase de desenvolvimento, incorpora o projeto informacional que tem como objetivo primário desenvolver o mais completo conjunto de informações possível sobre o produto, ou as especificações-meta do produto. Segundo os autores:

“Os requisitos ligados ao desempenho funcional representam os elementos de desempenho que descrevem o comportamento desejado para o produto. Esse comportamento pode ser descrito em termos dos fluxos de energia, material e sinal, ou por informações a respeito das operações e sua sequência.

Os requisitos ligados aos fatores humanos estão relacionados com a interface do produto com as pessoas”. (Rozenfeld et al., 2006, pag. 220)

Os requisitos de clientes devem ser, segundo os autores, expressos de forma clara e mensurável, analisados, classificados e hierarquizados para gerar as especificações-meta do produto, além de orientar a condução do projeto, gerando critérios de avaliação e de tomada de decisão utilizados nas etapas posteriores do processo de desenvolvimento.

As especificações-meta unem as fases seguintes do modelo proposto pelos autores (Figura 19). O projeto conceitual é abastecido pela fase informacional com as especificações- meta (requisitos do produto com valores e outras informações) gerando a concepção do produto, onde estão definidas as funções do produto, as arquiteturas utilizáveis e as especificações de sistemas, subsistemas e componentes (SSCs). O projeto detalhado recebe as especificações dos SSCs e entrega o projeto final do produto.

O que interessa diretamente a este trabalho é a integração entre os projetos informacional e conceitual. É neste momento, durante as avaliações de risco já citadas, que pode ser iniciado o julgamento de risco do produto, não só riscos com relação ao projeto do produto, mas também o risco inerente a como o produto pode falhar e suas consequências.

Figura 19 – Relações entre o projeto informacional, conceitual e detalhado Fonte - Adaptado de Rozenfeld et al. (2006)

Este julgamento poderia ocorrer nos gates apresentados na Figura 18. Os stage-gate, segundo Mello et al. (2012), foi proposto por Robert G. Cooper em 1986 com o propósito de

integrar as atividades de desenvolvimento de produto, minimizando os riscos do negócio. Cooper (1990) explica que em uma analogia com um processo produtivo tradicional, o desenvolvimento de um novo produto passa por diversas fases ou estágios (stage) que deveriam ser precedidos por um ponto de verificação, ou portão (gate), de controle de qualidade que confirma o conjunto de resultados especificado para cada porta, antes do próximo estágio ser iniciado. A Figura 20 apresenta a proposta de stage-gate de Cooper. A ideia é que seja avaliado o cumprimento do planejado para cada estágio antes de continuar avaliando se o novo produto em desenvolvimento atende os requisitos desejados, sejam eles mercadológicos ou técnicos.

Figura 20 – Visão geral de um sistema Stage-gate Fonte - Adaptado de Cooper (1990)

Segundo Cooper (1990, p. 46) normalmente, cada estágio é mais caro que o anterior e “a informação torna-se melhor e melhor”, ajudando no gerenciamento de risco do desenvolvimento do produto. Os stage-gates dividem o processo em um certo número de estágios, cada um com um conjunto de atividades relacionadas a serem executadas, muitas vezes ao mesmo tempo. Cada gate se caracteriza por:

• um conjunto de entregas ou entradas – os produtos que o líder do projeto traz para o gate; • um conjunto de critérios de finalização – lista de critérios que serão utilizados para julgar o

se projeto cumpriu as metas estabelecidas para seguir para o próximo estágio; e,

• uma saída – ou decisão sobre o projeto, que pode ser avançar, encerrar, aguardar ou reciclar o desenvolvimento do produto, além da aprovação de um plano de ação para o próximo estágio.

Cada gate tem suas próprias características e utilizam, obviamente, critérios diferentes para o projeto avançar ao longo do PDP. Cooper (1990) sugere que os gerentes que são responsáveis pelos gates sejam experientes e com autoridade o bastante para tomar decisões sobre os recursos necessários e sobre o projeto em si, desde o início. Este aspecto é tão importante que o autor coloca que “as sementes de sucesso ou fracasso são semeadas nas primeiras etapas do processo”, durante os estágios iniciais (estágios 1 e 2 da Figura 20) do PDP, e revela que outros estudos mostram que a omissão, a falta de uma avaliação adequada do

mercado, falta de entendimento das necessidades e a avaliação do projeto, entre outros, são as causas da falha dos processos de desenvolvimento de novos produtos. Os dados não são recentes, mas é importante registrar que a pouco mais de 75% da paralisação das atividades de um projeto para um novo produto ocorrem por problemas técnicos ou de produção e pouco mais de 20% por problemas mercadológicos. Seria como afirmar que o projeto de um novo produto, depois de iniciado não pararia enquanto o protótipo não estivesse pronto, ficando a pergunta: para um caso como este, não seria melhor o projeto ter sido parado antes?

Cada empresa, entretanto, utiliza um procedimento próprio de produto. Seja o modelo linear apresentado na Figura 20, ou o modelo em espiral (Figura 21) como o apresentado por Unger e Eppinger (2011), para o desenvolvimento de software, que representa os passos tradicionais do PDP executados regularmente conforme se amadurece os conceitos do projeto, o conceito dos gates se mostra importante, visto que evitaria o aumento dos custos o quanto antes. As desvantagens do modelo em espiral são comuns a todos os modelos: atenção redobrada dos gerentes de projeto e a falta de especificações bem definidas nas fases iniciais pode levar ao desenvolvimento de produtos mais complexos do que o necessário. Problemas que não inviabilizam os gates nem mesmo no modelo espiral.

Figura 21 – Modelo do Processo de Desenvolvimento de produto em espiral Fonte - Adaptado de Unger e Eppinger (2011)

critérios de finalização do stage-gate no processo de desenvolvimento de novos produtos. Os autores entrevistaram 20 executivos do desenvolvimento de novos produtos em 12 industrias e verificaram que a escolha de critérios rigorosos pioram a flexibilidade do novo projeto, que reduzir a flexibilidade do projeto aumenta as falhas de aprendizagem da equipe de desenvolvimento de produto, a inflexibilidade do produto na aprendizagem da equipe piora quando existe turbulência no ambiente tecnológico que detém a tecnologia utilizado no produto, e, por fim, as falhas de aprendizagem reduzem o desempenho no mercado de novos produtos.

Os stage-gates são citados na literatura como a metodologia amplamente utilizada e vários autores – por exemplo, Van Oorschot et al. (2010), Chao et al. (2014) – se detêm no entendimento de sua utilização no processo de desenvolvimento de produtos. Whynacht e Duinker (2015) confirmam a utilização do stage-gate como uma abordagem de sucesso que é utilizada frequentemente em várias indústrias e analisa a sua utilização na avaliação de estratégia ambiental.

O modelo de referência de Rozenfeld et al. (2006) também mostra os gates (Figura 18) tal a importância de acompanhar o desenvolvimento de produto para evitar acumular riscos futuros com os produtos.

Ainda sobre modelos de desenvolvimento de produtos, foram encontrados 1.190 artigos, de 1969 até 2018 na Web of Science, e na Scopus foram 818 artigos entre 1973 e 2018. Os dez autores mais citados publicaram em periódicos da área de negócios e/ou gerenciamento e revelam preocupação com inovação, com o ciclo de vida e os times de desenvolvimento. Quanto às áreas de pesquisa, mais de 40% dos artigos encontrados estão na área de engenharia e cerca de 30% nas áreas de gerenciamento e negócios.

Quando se trata de processo de desenvolvimento de produtos na área médica encontra- se 79 artigos na Web of Science e 206 na Scopus, sendo que cerca de 40% dos artigos se definem dentro das categorias negócios, gerenciamento, engenharia e computação, cerca de 15% nas áreas de gerenciamento e negócios e cerca de 30% em áreas relacionadas a saúde. Os países que mais publicam são Estados Unidos da América, Alemanha e Inglaterra.

Os dez autores mais citados são Lettl et al. (2006), Millson e Wilemon (2002), Rochford e Rudelius (1992), Rochford e Rudelius (1997), Goffin (1998), Karakaya e Kobu (1994), O’Neill (2006), Kusar et al. (2007), Füller et al. (2010) e Martin e Barnett (2012), nesta ordem. Os resultados na Web of Science e Scopus são praticamente os mesmos.

Especificamente Lettl et al. (2006), o artigo mais citado, apresenta o usuário dos produtos de tecnologia como parte ativa do desenvolvimento de produtos da área médica em projetos de inovação radical. Os autores afirmam que cirurgiões, usuários da inovação radical

da tecnologia, criam novas tecnologias, difundem a inovação entre seus pares, ajudam no desenvolvimento dos protótipos e produtos finais, investem tempo e esforço significativo em obter recursos para o desenvolvimento, motivados por problemas sem solução, abertura a novas tecnologias, competências em sua especialidade, entre outros, de acordo com o papel efetivo que ocupam em certo produto. Por outro lado, as empresas que trabalham nesta área precisam do conhecimento destes profissionais para minimizar os riscos do investimento em produtos inovadores nesta área. Enfim, o detentor do conhecimento e da prática na área de utilização do produto desenvolvido exerce uma influência crítica no desenvolvimento do novo produto, seja técnica, fornecendo o suporte teórico técnico da área e como a nova tecnologia poderia ser utilizada, seja mercadológica, influenciando seus pares em favor da utilização do produto e validando com sua reputação o novo produto.

Rochford e Rudelius (1997) tratam da relação entre o processo de desenvolvimento de produto e a minimização de riscos com novos produtos. Os autores mostram várias fases de um processo de desenvolvimento de produtos e, baseados em um trabalho de Cooper e Kleinschmidt (1986), afirmam que apenas 1,5% das empresas seguem todas as fases. Também, Rochford e Rudelius (1997) realizaram uma pesquisa entre 215 empresas que desenvolveram um novo equipamento médico, em um certo período de tempo, com a ajuda de profissionais de marketing, de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e de produção envolvidos diretamente envolvidos com o novo produto e concluem que os produtos que foram submetidos a cada fase do processo de desenvolvimento de produtos foram considerados produtos de sucesso, ao contrário do que foram submetidos a um número menor de fases. Neste sentido, entende-se que ao passar por cada fase do processo de desenvolvimento muitas dúvidas sobre o produto são resolvidas, minimizando os riscos inerentes ao lançamento de novos produtos no mercado.

Martin e Barnett (2012) afirmam que a participação do usuário no desenvolvimento produtos médicos é importante para melhorar a segurança do paciente, melhorar os resultados de saúde e aumentar as chances de sucesso comercial dos produtos. Os autores afirmam que existem três fatores muito importantes para conduzir pesquisas dos usuários no processo de desenvolvimento de produtos médicos. O primeiro trata das normas que regem o setor, sendo