Processo de elaboração do Balanced Scorecard

De acordo com Kaplan e Norton (2000), um projeto de BSC possui cinco

princípios:

• Traduzir a estratégia em termos operacionais: inicia-se com a criação de

um referencial para a descrição e implementação das estratégias: o mapa

estratégico. Este trata da própria descrição da estratégia, fornecendo os

fundamentos que guiam o projeto de um BSC;

• Alinhar a organização à estratégia: as unidades de negócio se ligam à

estratégia corporativa;

• Transformar a estratégia em tarefa de todos: a transformação ocorre por

meio da comunicação de cima para baixo da estratégia, a qual é traduzida

para que todos na organização a entendam e direcionem sua atuação

para ela. Essa transformação acontece também por meio de treinamentos,

que buscam transmitir aos funcionários os conceitos estratégicos e, por

fim, a remuneração por incentivos, com o reconhecimento da equipe, e

não individual, incentivando o trabalho em conjunto na execução da

estratégia;

• Converter a estratégia em processo contínuo: as empresas na adoção do

BSC implementam o processo de gerenciamento da estratégia, chamado

de processo de loop duplo, que pode ser visualizado em três passos: a

conexão da estratégia ao processo orçamentário, visando resguardar as

iniciativas de longo prazo das pressões voltadas para a apresentação de

desempenho a curto prazo; a implementação de reuniões gerenciais para

avaliação da estratégia; e o processo de aprendizado e adaptação da

estratégia;

• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a estratégia

demanda trabalho em equipe e sua implementação necessita de trabalho

contínuo. Caso as pessoas do topo da organização não se envolvam, ou

não atuem com dedicação, a estratégia não será implementada. Esse

princípio se divide em fases - mobilização, na qual é esclarecida a

importância da mudança na organização; e estabelecimento de um

processo de governança para direcionar a mudança, exige-se nesta fase o

rompimento da estrutura tradicional de poder.

Quanto às pessoas que participam da formação do BSC, durante sua fase de

construção são identificados três papéis críticos: a do arquiteto; a do agente de

mudanças e a do comunicador. (KAPLAN; NORTON, 1997).

O arquiteto geralmente é um alto executivo de áreas de apoio da organização

que é o responsável pela construção do BSC inicial e da sua inclusão ao sistema

gerencial, ele deve ser capaz de educar a equipe executiva e orientar na tradução

da estratégia em indicadores; o agente de mudanças é o representante do executivo

principal, responsável por moldar as ações rotineiras do novo sistema gerencial; e,

finalmente, o comunicador, que é o responsável por conquistar o apoio,

compreensão e adesão dos membros da organização quanto ao novo sistema

gerencial (idem).

Como citado anteriormente, o BSC busca descrever uma estratégia por meio

da conexão de ativos intangíveis e tangíveis voltados às atividades criadoras de

valor. Medir os ativos intangíveis é tarefa que exige esforço, e o BSC visa medi-los

não em unidades monetárias, mas, sim, valendo-se de mapas de conexões de

causa e efeito. Dessa forma, os ativos intangíveis podem descrever como estes são

mobilizados e combinados com outros ativos para a criação de valor para os clientes

e resultados financeiros esperados (KAPLAN; NORTON, 2000, 1996b).

O desenvolvimento do BSC parte da premissa da estratégia como hipótese,

sendo, então, incerta a situação futura. Por meio das relações de causa e efeito, as

conexões entre as hipóteses estratégicas são visualizadas, podendo ser testadas.

Dessa forma, os mapas estratégicos colaboram na visualização da estratégica de

maneira coesa e integrada criando a base para a rápida e eficaz implementação da

estratégia, tendo em vista que a implementação da estratégia está na compreensão

desta por todos, no seu alinhamento com os recursos da organização e,

posteriormente, nos testes contínuos das hipóteses e adaptação, quando necessário

(KAPLAN; NORTON, 2000).

As relações de causa e efeito do BSC ocorrem do geral para o particular

[top-down], o processo se inicia com os resultados almejados referentes aos clientes e

de natureza financeira, passando para os processos de negócio e para a

infraestrutura, que são os vetores de mudanças. Essa relação entre os vetores e os

resultados desejados formam as hipóteses que definem a estratégia (KAPLAN;

NORTON, 2000, p. 90).

O alinhamento da estratégia das unidades de negócios à estratégia

corporativa, isto é, o alinhamento estratégico, também é alcançado com iniciativas

de cima para baixo, sendo assim, a alta administração necessita compreender sua

visão e estratégia para poder transmiti-las para todos os outros integrantes da

empresa, inclusive os externos. Comunicando a estratégia e vinculando-a às metas

pessoais, obtém-se um comprometimento compartilhado para obtenção das metas

organizacionais. Cada indivíduo passa a entender como sua atuação específica

contribui para a criação de valor para os clientes e, desse modo, para a obtenção

dos objetivos da organização (KAPLAN; NORTON, 1997).

Nesse contexto, três mecanismos são citados no BSC para que ocorra de

forma satisfatória o alinhamento:

a) Programas de comunicação e educação, tornando comum a todos a

estratégia e o comportamento necessário para que os objetivos

organizacionais sejam alcançados;

b) Programa de estabelecimento de metas, no qual os objetivos gerais são

transformados em objetivos pessoais e do grupo;

c) Vinculação dos sistemas de compensação, no qual o alinhamento deve ser

motivado por meio de sistemas de recompensas e compensação

(KAPLAN; NORTON, idem).

Além do reconhecimento das expectativas financeiras, das necessidades dos

clientes e do alinhamento das estratégias das unidades de negócio com a

organizacional, para um sistema completo de gestão estratégica é necessário um

processo de feedback, de aprendizado e de crescimento. O processo de feedback

busca coletar dados do desempenho da estratégia, bem como permite que as

hipóteses entre os objetivos e as iniciativas estratégicas sejam testadas.

Posteriormente, essas informações a respeito da estratégia são repassadas para os

participantes da organização, buscando-se coletivamente soluções para os

problemas encontrados e adaptando-se, se necessário, a estratégia às condições

que venham a surgir (KAPLAN; NORTON, 1997).

No documento BALANCED SCORECARD (páginas 59-62)