Processo de Gerenciamento das Partes Interessadas

O gerenciamento das partes interessadas consiste em gerenciar as comunicações de forma a satisfazer as suas necessidades e resolver problemas com elas.

Entradas

São entradas desse processo o plano de gerenciamento das comunicações e os ativos de processos organizacionais.

Plano de Gerenciamento das Comunicações

Os requisitos e expectativas das partes interessadas são a base da definição das metas, objetivos e nível de comunicação entre elas, no decorrer do desenvolvimento do projeto. Assim, eles são identificados, analisados e registrados no Plano de Gerenciamento das Comunicações e devem ser utilizados no gerenciamento das partes interessadas.

Ativos de Processos Organizacionais

Os problemas que surgem no decorrer do projeto devem ser analisados e solucionados conjuntamente com as partes interessadas.

Ferramentas e Métodos

Constituem-se em ferramentas e métodos do processo de gerenciamento das partes interessadas, os métodos de comunicação e o registro de problemas.

Métodos de Comunicação

Os métodos de comunicação propostos para cada parte interessada no plano de gerenciamento das comunicações são utilizados no processo aqui descrito.

O meio de comunicação mais eficaz para a solução de problemas com as partes

interessadas são as reuniões presenciais. Não sendo possível, ou havendo necessidade, utilizam-se telefonemas, e-mails, ou outras ferramentas eletrônicas. Há também a possibilidade de se utilizar a videoconferência - meio de comunicação que vem sendo utilizado pelas multinacionais para reunir pessoas em localizações geográficas distintas.

As reuniões são importantes em todas as fases do projeto, mas ao gerente cabe a análise e decisão do momento apropriado, de forma a otimizar o uso dos recursos. Excesso de reuniões pode trazer prejuízos à produtividade e implicar gastos além do necessário.

Por outro lado, a ausência de reuniões tem implicações negativas para o sucesso do desenvolvimento de um software. Através da realização de reuniões se consegue integrar as pessoas para formar uma equipe de trabalho; obter visões múltiplas sobre o tema a ser discutido; coletar experiências e conhecimentos em áreas distintas, obtidos através de estímulos coletivos para que todos participem.

Silveira Neto (1988, p.11) argumenta que uma reunião pode ser oportuna,

“quando se necessita obter uma resposta rápida de várias pessoas sobre determinado assunto; existem problemas ou questões a serem esclarecidos e compartilhados; para envolver o grupo na tomada de decisão, reconciliação de situações conflitivas ou na busca de consenso, quando se quer trocar experiências com o grupo; para analisar, avaliar e resolver problemas que envolvam pessoas e áreas distintas e quando existem exigências legais da empresa ou do governo”.

Adverte que não se deve fazer uma reunião quando: outra forma de comunicação se mostrar mais eficaz; o grupo não se preparou adequadamente para a reunião; existem posições irreconciliáveis que vão levar a ausência de resultados concretos; as decisões já foram tomadas ou o assunto não merece que se gaste tempo com ele.

Como toda ação, uma reunião deve ser precedida e presidida pelo planejamento. Há duas fases de planejamento: uma antecede a reunião, a outra se inicia junto com ela. Na primeira fase, há uma outra oportunidade de se refletir se a mesma é oportuna ou se deve mudar o método de comunicação.

Nessa fase deve-se responder às perguntas clássicas do planejamento operacional: o que, quais, quem, como, quanto, onde, ou seja:

• O que será discutido, qual a sua finalidade, quais os objetivos a serem atingidos, quem deverá participar;

• Quais as expectativas dos participantes, qual a agenda e duração da reunião, se há necessidade de preparação por parte dos

participantes (elaborar relatórios, estudar o assunto, coletar

dados, etc.);

• Que recursos e matérias serão necessários,

• Qual o custo-benefício;

• Qual o poder dos participantes, no que se refere à tomada de decisões e influências positivas ou negativas sobre elas;

• Quais os participantes capazes de coordenar, de moderar o assunto, de avaliar os resultados, de sintetizar as conclusões;

• Quais os mais indicados para registrar os resultados em ata e distribuir os participantes;

• Como será cobrado o que foi decidido na reunião, quem deverá dar feedback aos outros participantes;

• Qual a forma de comunicação da reunião aos participantes, com que antecedência se deve fazê-lo.

Respondida essas perguntas, há que se fazer uma pauta deixando claros os objetivos da reunião, o que será discutido e o que será necessário preparar, horário de início e término, onde será e que recursos estarão disponíveis.

Dependendo do tipo de reunião e do número de participantes, a decisão de quem irá coordenar, moderar, registrar, etc. deve ser feita no início da reunião, de forma que a liderança do indicado seja validada pelos participantes. Esse cuidado é importante em workshops, onde é exigido um ambiente propício à participação dos envolvidos.

Ao se iniciar uma reunião, deve-se definir, primeiramente, a atribuição de responsabilidades e papéis dos participantes: quem coordena, quem modera, quem confecciona a ata e distribui, qual o processo de realização a ser utilizado, quais os critérios de participação e decisão, como e quando será feita a avaliação e correção dos desvios e quem e como cobrará a implementação das decisões tomadas.

Vale salientar que algumas reuniões em um projeto podem ser planejadas desde o seu início, outras podem ocorrer em função de necessidades que não poderiam ser pré- definidas.

Chaves et. al. (2006) sugerem as seguintes reuniões:

Reuniões de partida (kick-off meeting), reunião de acompanhamento (folow-up meeting), reuniões para registro e acompanhamento de problemas, reuniões para o registro de lições aprendidas, reuniões para o registro e acompanhamento de mudanças,

reuniões para o registro e acompanhamento de ações corretivas e preventivas e reuniões

de encerramento ou entrega de projeto (close out meeting).

No que concerne aos workshops, o seu planejamento e os procedimentos para a sua realização de foram bem detalhados na Seção 2.1.4.2.

Saídas

As saídas desse processo são: problemas resolvidos (registros); solicitações de mudanças aprovadas (mudanças em como as comunicações com as partes interessadas irão ocorrer); ações corretivas aprovadas (para que o desempenho futuro fique de acordo com o planejado); atualizações dos ativos de processos organizacionais (registro das lições aprendidas) e; o plano de gerenciamento do projeto, para refletir as mudanças do plano de comunicações.