2.4 Tomada de Decisão
2.4.4 Processo de Tomada de Decisão
O processo de TD no ambiente organizacional, começa com a identificação de um problema e em seguida é gerada uma reflexão de possiveis soluções. O grupo de deci- sores avalia inúmeras variáveis antes de tomar uma decisão. Esse processo é uma ação rotineira e comum não apenas no ambiente empresarial, mas no cotidiano de qualquer pessoa. Vale a pena salientar que a necessidade de escolher uma alternativa de decisão no ambiente organizacional ocorre em um momento de impasse, no qual temos mais de um curso de ação a seguir, do contrário não teríamos dúvidas e não necessitaríamos de estruturar o procedimento. Quando optamos por uma alternativa, renunciamos a todas as
outras, mesmo correndo o risco da decisão não ser a “mais acertada”. Toda decisão é, portanto, um processo que envolve simultanemente uma escolha e renuncias das outras possibilidades.
“Decisão é o ato ou efeito de decidir” [1], o seja, optar por uma dentre várias alter- nativas de ações, que se oferecem para alcançar determinado objetivo. O processo de decisão, se encerra com a escolha de uma das alternativas por parte do decisor e a ava- liação de sua eficácia. Nas organizações, os processos de decisões envolvem diferentes instâncias hierárquicas e funcionais [1]. Para Chiavenato em [48, Página 253], as pessoas decidem em função da sua interpretação das situações e não na situação real e, por tanto, é um processo fortemente subjetivo.
Etapas do Processo de Tomada de Decisão
O processo de tomada de decisão é um processo contínuo e deve passar pelas seguintes (oito) etapas [130].
1. Identificação do Problema: Consiste em identificar necessidades e carências da organizações e de potenciais alternativas de soluções.
2. Identificação das soluções do problema: Nesta etapa são determinadas as alter- nativas de potenciais soluções a serem consideradas para uma boa resolução do problema. A identificação do problema tem como primeiro passo, estudar bem o problema e a partir daí estruturar as possíveis soluções do problema. As possiveis soluções do problema neste contexto é o conjunto de aspectos considerados impor- tantes para que o decisor escolha a decisão mais acertada e otimizada dentro de suas possibilidades. A estruturação do problema de decisão, faz parte da etapa de identificação das solução do problema. Estruturar o contexto de decisão é colocar as coisas em ordem, uma vez que o problema já foi estruturado, a partir da identifi- cação das várias relações e das estruturas que serão interligadas na possível solução do seu problema de TD.
3. Identificação dos pesos de cada índice: A alocação de pesos aos índices, con- siste em criar uma escala de pesos, onde o peso máximo, por exemplo a nota 10 (dez), se lhe atribui à melhor alternativa e depois se determina o peso do resto das alternativas, usando esse peso máximo como referência. Com essa ponderação, por exemplo, a um índice que lhe atribuiram peso 5 (cinco), significa que a alternativa que detenta o máximo peso é considerada duas vezes mais importante que ele. O
objetivo dessa ponderação é usar as preferências pessoais de cada decisor, para atri- buir prioridades aos índices relevantes de sua decisão, assim como, indicar seu grau de importância.
4. Triagens de alternativas: Nesta etapa o tomador de decisão seleciona as alter- nativas que poderiam ter êxito na solução do problema, descartando alternativas claramente indesejáveis, diminuindo assim o espectro de alternativas e portanto simplificando o processo de TD. Nesta etapa não são feita as avaliações de alterna- tivas, são apenas definidas quais serão as alternativas que devem ser consideradas no processo de TD.
5. Análises das alternativas: Os tomadores de decisões precisam analisar cada uma das alternativas selecionadas na etapa anterior de maneira crítica, considerando os pontos fortes e fracos. Algumas avaliações podem ser feitas de forma relativamente objetivas, no entanto, as análises das alternativas são feitas nitidamente como um julgamento pessoal. Estes julgamentos refletem os critérios de escolhas da etapa 2, os pesos atribuidos aos critérios e avaliação das alternativas. Isso explica porque dois decisores podem examinar um conjunto de alternativas e classifica-las de forma totalmente diferentes.
6. Escolha de uma das alternativas: Nesta etapa é feita a escolha da alternativa, entre aquelas avaliadas e ponderadas que geraram a maior nota (ponderação). Se for considerado um grupo de decisores, na etapa anterior, como classificação das alternativas, então nesta fase se determina como agregar todas elas de forma a se obter uma classificação de consenso que reflita as opiniões de todos eles.
7. Implementações das alternativas de decisão: Implementação da decisão ainda pode fracassar, se não for corretamente implementada. Nesta etapa executa-se a ação escolhida na TD. A implementação da decisão também incluí transmitir a decisão para aqueles envolvidos no problema e obter o comprometimento na im- plementação da decisão.
8. Avaliações da eficácia das decisões: Avaliação da eficácia da decisão, verifica se o problema foi resolvido com a escolha da alternativa da etapa 6, e se a implemen- tação da etapa 7 obteve o resultado desejado.
Dificuldades do Processo de Tomada de Decisão
Montana e Charnov em [113] consideram que existem três dificuldades associadas à abordagem dos processos de tomada de decisão:
1. Toda e qualquer decisão tomada em uma organização deve invariavelmente afetar o todo e não somente a área onde se executa a estratégia proposta. Eles consideram que isso ocorre face à integração entre os departamentos e os cenários voláteis em que as empresas estão inseridas.
2. A decisão não necessariamente é uma solução simplista do problema, por meio desta abordagem, a mesma deve tentar resolver o todo, pois caso não consiga, ha- verá um severo comprometimento da eficácia da solução do problema.
3. A validade da solução encontrada na tomada de decisão não pode ser sempre válida em ambientes muito dinâmicos e velozes, pois as situações e os cenários tendem a mudar constantemente.
Erros no Processo de Tomada de Decisão
Eventualmente, podem ocorrer erros nos processos de tomada de decisão, uma vez que os decisores precisam fazer escolhas entre as alternativas do processo de decisão (in- formações passadas) e as mesmas podem não ser as mais adequadas. Isso requer uma análise cuidadosa de muitas informações e, consequentemente, muitas vezes os gestores se engajam em comportamentos que aceleram o processo, para evitar excesso de infor- mações. Assim, os decisores dependem de heurísticas (atalhos) que é um método ou processo criado com o objetivo de encontrar boas soluções (não necessariamente as me- lhores) para um determinado problema. O ato de decidir é humano o qual fica suscetível às preferências, fraquezas, aos erros e a outros fatores inerentes a esta condição. Tomar decisão é objeto de discussão em diversos campos da psicologia (social, comportamental, cognitiva, etc), onde são apresentadas teorias e modelos que ajudam a entender melhor o comportamento do decisor diante de problemas decisórios. Entre os aspectos das distor- ções ou desvios que os decisores costumam apresentar diante de problemas decisórios, os nove que ocorrem com mais frequência são:
1. Disponibilidade: eles costumam em algumas situações utilizarem apenas as infor- mações disponíveis, ignorando aquelas que não são fáceis de se obter, muito embora sejam significativas para o processo decisório.
2. Desvios de confirmação: usualmente, as pessoas tendem a utilizar informações que confirmam crenças consagradas na organização e costumam desprezar (ou conferir um menor peso) àquelas que distorcem estas crenças.
3. Conservadorismo: tendência a não rever estimativas e procedimentos com a freqüên- cia necessária.
4. Hábito: no ambiente organizacional as pessoas tendem a agir com famíliaridade ou rotineramente, considerando experiências passadas, diante de situações semelhan- tes, não considerando devidamente as características diferentes de cada decisão. 5. Saturação de dados: decisores decidem encerrar a coleta de dados prematuramente
antes de concluir a triagem completa de informações, ignorando dados que possam chegam mais tarde e que podem influenciar no processo.
6. Confiança exagerada: as vezes as pessoas tendem a ter muita confiança quando dispõem de abundância de informações e dedicam pouca atenção à qualidade e consistência das informações ou dados.
7. Pistas empíricas sem nenhum fundamento lógico: isto pode ocorrer com freqüencia, uma vez que temos a efetiva realização de eventos com pequena probabilidade de ocorrência, ou porque é aceita pelas pessoas com um peso muito maior do que realmente elas têm.
8. Correlação de eventos: admite-se erradamente que dois eventos sejam correlacio- nados, quando na verdade a correlação é espúria ou pouco significativa.
9. Distorções de julgamento: os desvios e erros nos processos decisórios estam rela- cionados, ou seja, não são independentes entre si.
Heurísticas do Processo de Decisão
Na literatura existem diversos tipos de heurísticas, sendo que as mais comuns usadas no ambiente organizacional são: Heurísticas de disponibilidades e heurísticas represen- tativas. As heurísticas de disponibilidades no ambiente administrativo tendem a basear os julgamentos em informações que estejam prontamentes disponíveis. Os decisores que utilizam heurísticas de disponibilidades tendem a utilizar informações relacionadas às soluções dos problemas que estão disponíveis para eles em processos mais recentes. En- quanto, as heurísticas representativas fazem com que um decisor compare a probabilidade de uma ocorrência de um evento, com algo que já estejam famíliarizados no passado, ou
seja, o mesmo ou algo muito similar que já ocorreu no ambiente organizacional em algum momento do passado.
Alguns métodos heurísticos estimulam, ou guiam, um procedimento empírico, do qual resultam alternativas satisfatórias de soluções para um problema, mas não conseguem comprovar que foram levantadas todas as alternativas possíveis de soluções para um de- terminado problema [1, 69].