O processo de elaboração do PDE Escola

De acordo com o Manual do PDE Escola, a etapa que antecede o processo de elaboração é tão importante quanto as demais, portanto deve ser realizada com muita seriedade. Essa etapa, como vimos no item 3.3, denominada de preparação, está sob a responsabilidade do diretor, que deve constituir o GS, indicar de forma democrática o Coordenador do PDE Escola, conduzir o estudo do manual junto com a equipe escolar e divulgar o Programa para a comunidade, como forma de esclarecer as ações que serão implementadas.

As orientações contidas no manual apontam para uma série de reuniões que devem ser realizadas para esses fins. A elaboração propriamente dita começa com a coleta de dados para o instrumento 1 – Perfil e Funcionamento da Escola que pode ser feita por um funcionário da secretaria da escola. Segundo o manual (XAVIER; AMARAL SOBRINHO, 2006 p. 44), “a análise dos dados é feita em reuniões com a liderança, o GS e a equipe escolar, sob a coordenação do Coordenador do PDE.”

Para elaboração do instrumento 2 – Análise dos Critérios de Eficácia Escolar23, o manual recomenda que o GS deva definir quem estará envolvido na análise e em quais áreas. “A análise dos critérios deve envolver pessoas que mais diretamente estejam ligadas ao assunto que será analisado” (XAVIER; AMARAL SOBRINHO, 2006, p. 75).

23 _{O manual do PDE Escola considera para fins de análise sete Critérios de eficácia escolar: Ensino e}

Aprendizagem, Clima Escolar, Pais e Comunidade, Gestão de Pessoas, Gestão de Processos, Infraestrutura e Resultados (ver p. 76 do manual “Como elaborar o Plano de Desenvolvimento da Escola).

Todos os diretores entrevistados afirmaram que o processo de elaboração do PDE Escola foi realizado com o envolvimento dos vice-diretores, coordenadores pedagógicos e professores, por meio de reuniões onde os instrumentos eram elaborados após a tomada de decisões coletivas. Sammons (2008, p. 354), pontua como uma segunda característica dos diretores eficazes, “o compartilhamento das responsabilidades de liderança com outros membros da equipe gestora e o envolvimento mais geral dos professores no processo de tomada de decisão”.

“Aí, tínhamos o instrumento dois para resolver, que era todo aquele questionário, todas aquelas perguntas. Aí, nós fizemos uma espécie de gabarito para cada professor. Eu ia lançando as perguntas no datashow e elas iam marcando no gabarito. Foi no coletivo, não é? No coletivo.” (Diretor 2)

“Tudo foi feito no coletivo. Nada foi feito, né, dentro da sala com o grupo de sistematização... Então tivemos que... fizemos tudo dessa forma. Isto já é... por que fazer dessa forma? Porque aí já parte daquilo que eu entendo como gestão, que é o coletivo da escola. Da implementação, mas que eu acho que se não partisse do grupo, do coletivo, eu acho que ia ficar, é... muito no papel, e na hora de praticar, de colocar em prática as ações, né? Eu acho que o grupo não ia arcar com aquilo que era da responsabilidade de cada um, né?” (Diretor 4)

“Então, demandou, assim, várias reuniões durante os meses seguintes pra gente implementar aquilo e entender. Não podia fazer num grupo pequeno, né? Tinha que ser a escola mesmo, pra conhecer a escola. Todos os personagens da escola tinham que conhecer a escola; tinham que participar.” (Diretora 6)

O Diretor 1 relatou que na etapa de preparação, antes de iniciar a elaboração do planejamento da escola, escolheu democraticamente o Coordenador do PDE Escola, envolveu a comunidade escolar por meio do Colegiado, na elaboração de parte do planejamento, utilizou o processo de voto para definir as responsabilidades de cada membro da equipe escolar e envolveu a equipe administrativa da escola no processo de inserção de dados do PDE Escola no SIMEC. No entanto, segundo ele,

a elaboração foi feita “à toque de caixa” devido ao prazo exíguo estabelecido pelo MEC. Pode-se inferir que a qualidade do planejamento ficou comprometida em função do fator tempo que, muitas vezes, interfere no trabalho pedagógico da escola. Isso ficou evidenciado na fala desse diretor quando relatou que, em muitos momentos, teve que retirar o professor de sala de aula.

Os diretores 2 e 5 relataram que, embora o processo de elaboração tenha acontecido com o coletivo da escola, existia um agravante que era a rotatividade do quadro docente. Na visão desses gestores, tal problema dificultou a continuidade das ações e o bom funcionamento no processo de execução, sobrecarregando-os.

“Existe uma rotatividade, né, de contratos. Eu tenho muitos professores contratados dando aula aqui, anualmente. Então, alguns não estão aqui mais, infelizmente. Então, você faz toda a discussão, mas não consegue continuar a implementação da ação, né? Então, isso dificulta um pouco nesse sentido.” (Diretor 5)

Finalizando essa questão, foi relatado pelo diretor 3 que, quando a equipe escolar elaborou o Instrumento 2 – Análise dos Critérios de Eficácia Escolar, um instrumento de autoavaliação da escola, a equipe retratou uma “escola imaginária”, visto que apresentou uma pontuação alta nos critérios de eficácia causando distorções as quais, provavelmente, devem ter interferido no processo de análise dos dados coletados por meio daquele instrumento.

“A participação dos professores foi bastante efetiva. Nós conseguimos fazer que todos respondessem a todas as perguntas no instrumento dois. A gente fez aquilo para ter a opinião de todos. A gente projetou tudo no datashow e deu o gabarito para as pessoas e, então, eles iam vendo a pergunta e todos, juntos, respondendo. Todos responderam a todas as perguntas. A gente achou que essa seria a forma mais correta de sondar a opinião do grupo sobre aqueles vários aspectos [...] E depois compilou para a gente ver qual é que tinha uma pontuação maior. Eu fiquei surpreso com a opinião dos professores.[...] Por exemplo, assim, na minha opinião, eu vejo de uma forma um pouco diferente, mas eu acho que houve uma projeção de uma intenção. 'Ah... que bom, a escola pode ser assim.‟ Então,

finalizaram como se a escola fosse ganhar algum ponto, como se fosse ganhar alguma coisa. Eu tive essa impressão.” (Diretor 3)

O diretor, por meio de sua fala, evidenciou que existe, notadamente, uma separação entre as práticas e as aspirações de sua equipe escolar. Ele relata, ainda, que a pontuação do Instrumento 2, nos critérios relacionados à Gestão de Pessoas e Gestão de Processos, foi alta. Isso sugere certo receio por parte dos professores quando avaliam o trabalho desenvolvido pelo diretor. Esse tipo de atitude pode causar subserviência.

“O objetivo ali era identificar fraquezas para serem trabalhadas. O que eu falei que achei discrepante é a questão de ter sido visto com muito otimismo, tá muito bem, só que eu acho que não é tão bem assim. Nesse caso, o segundo item que você citou é Gestão de pessoas e gestão de processos. É uma coisa diretamente ligada ao meu trabalho. Eu achei assim, que eu não vejo assim, entendeu? E os professores não responderam na minha frente, como eu te falei foi um gabarito, eu não sabia o que ninguém estava respondendo. Não pode ter sido para me agradar. Eu tenho impressão que esse aspecto as pessoas valorizaram demais.” (Diretor 3)

A postura da equipe fez com que se tenha uma visão de uma escola que não condiz com a sua realidade. Essa postura, como dito acima, compromete o trabalho do planejamento. No entanto, ele concluiu afirmando que os professores não quiseram mostrar o que pensam realmente ou tentaram projetar uma situação de desejo. No entanto, considerou o resultado (elaboração do planejamento) bastante fiel, bastante honesto em relação ao propósito por ter sido realizado no coletivo com a participação de todos.

A esse respeito, Bordignon e Gracindo (2008, p. 170, grifo do autor) afirmam que não raro o sentido de participação relaciona-se “ao mero processo de colaboração, de mão única, de adesão, de obediência às decisões da direção. Subserviência jamais será participação e nunca gerará compromisso”.